«Роснефть-2022»: стратегия будущего. Роснефть стратегия


«Роснефть-2022»: стратегия будущего | Статьи

Мир изменился, нефтяной рынок изменился, и стратегия «Роснефти» должна меняться. Изменения, происходящие в мире, приводят к обострению борьбы нефтегазовых компаний за рынки сбыта, к необходимости поиска стратегий, которые позволят быть устойчивыми при любом сценарии спроса и цен на нефть.

Высокие цены на нефть остались в прошлом

Период относительно низких цен на нефть пришел надолго. Волатильность на мировых рынках значительно выросла, неопределенность продолжает сохраняться. Темпы роста мировой экономики замедляются.

В мире активно идет дискуссия о том, когда же наступит пик спроса на нефть. Многим аналитикам кажется, что времена нефти как основного источника энергии проходят. Но так ли это? Действительно, идет разработка альтернативных источников энергии, развивается сектор производства электромобилей, растет энергоэффективность…

Но что совершенно упускается? Какое это дорогое удовольствие — перейти с углеводородного сырья на возобновляемые источники энергии. И, самое главное, возобновляемые источники энергии пока не могут обеспечить необходимый масштаб для замещения традиционных источников энергии и устойчивое энергоснабжение. Притом что роль угля снижается по экологическим причинам, атомная энергетика ограничивается... Таким образом, основная нагрузка по удовлетворению спроса мировой экономики в конечном итоге ложится на нефть и газ. До 2050 года и далее углеводородная энергетика была и будет востребована.

Отмечу, что при достаточно длительном сохранении цен на нефть на уровне $40 за баррель половина производства нефти в мире будет убыточна. Добыча будет нерентабельна на глубоководных песках Бразилии, на нефтяных песках Канады. Возникнут сложности у производителей сланцевой нефти, за исключением высокоэффективных участков Пермского бассейна.

Только производители России, Саудовской Аравии, ряд эффективных проектов в США, Иран и проекты в некоторых других странах, которые имеют относительно низкие издержки, способны сохранить устойчивость при низких ценах на нефть. Остальные производители вынуждены будут уйти.

Всё это создает новые возможности для «Роснефти» и для России в целом. Наша компания за последние пять лет из регионального игрока превратилась в мирового мейджора, крупнейшую публичную компанию по добыче, запасам и масштабам бизнеса, а также самую эффективную по операционным затратам. И я уверен, что она должна стать еще успешней, еще эффективней. Это потребует новой стратегии и новой организационно-штатной структуры.

О какой стратегии идет речь? О той, которая обеспечит добычу с наименьшими издержками и наиболее эффективное продвижение продуктов к рынкам потребления. Мы должны найти инструменты, которые позволят повышать эффективность компании на всех этапах производственной цепочки — от разведки нефти и газа до розничной реализации нефтепродуктов. До конца года мы эту стратегию разработаем и представим. По каждому сегменту бизнеса.

Умные технологии добычи

Начнем с добычи. Наше стратегическое преимущество — огромные традиционные запасы нефти на суше в регионах с развитой инфраструктурой. Наши стратегические перспективы — колоссальные запасы шельфа.

Наш анализ показывает, что существующие запасы позволяют нам за 20 лет добыть на 500 млн т нефти больше, чем предполагают наши существующие технические планы. Но это можно сделать только при условии повышения эффективности процессов добычи.

Какие меры нам следует для этого принять? Это прежде всего — повышение коммерческой скорости бурения, применение многостадийных гидроразрывов пласта, увеличение доли горизонтального бурения скважин, как минимум до 40%. Это повышение эффективности внутреннего сервиса, применение типовых решений в процессах строительства, пересмотр стандартных решений в пользу инновационных.

Благодаря развитию технологий мы планируем обеспечить 98% успешности геологоразведочных работ. Мы проводим и будем проводить углубленные экспериментальные исследования внутрипластовых давлений для развития технологий «умного заводнения» и повышения нефте- и газоотдачи. Мы ищем пути внедрения технологических решений нового уровня для добычи «тяжелой» нефти. Это и «безводные» технологии повышения продуктивности скважин, технологии «внутрипластовой нефтепереработки», технологии улучшенного апгрейдинга.

Хорошим примером инновационных решений является проект по разработке ультралегкого сверхпрочного полимерного пропанта на основе полидициклопентадиена. Отказ от использования традиционного пропанта в пользу сверхпрочного полимерного пропанта позволит добиться большего эффекта при проведении гидроразрывов.

Мы будем добиваться технологического лидерства в нашей работе. Нам нужно сфокусироваться на повышении коэффициента извлечения нефти (КИН) месторождений. Мы проведем анализ всего фонда скважин, чтобы выделить бездействующие и низкодебитные скважины, которые для нас, как большого бизнеса, малорентабельны. Мы готовы передать такие скважины в аренду/эксплуатацию предприятиям малого и среднего бизнеса, которые могут искать пути повышения эффективности на каждой отдельно взятой скважине.

Новая стратегия позволит еще больше расширить наши возможности в нефтесервисе. Нам нужно улучшать свои технологические компетенции. Нужно инвестировать в IT-решения в бурении. Мы понимаем, что в строительстве скважин будущее — за масштабным использованием высокоавтоматизированных буровых комплексов, за роботизацией процессов строительства, за развитием технологий строительства и заканчивания высокотехнологичных скважин сложной архитектуры. Это сверхдлинные горизонтальные, горизонтально-разветвленные и многозабойные скважины. Нам нужно изменить подход к нашим сервисам, поменять их стратегию «иждивенчества» и заставить сервис перестроиться с учетом тенденций нефтяных рынков к снижению цен на нефть и всё большей конкуренции по издержкам. В конечном итоге наш нефтесервисный бизнес должен стать более независимым, развивать сотрудничество со сторонними заказчиками. В свою очередь, заказчики внутри компании должны иметь возможность получать предложения по сервисным услугам на рынке.

Ставка на нефтехимию и международный трейдинг

Не менее важные направления нашего бизнеса — переработка, нефтехимия, коммерция и логистика. Здесь также огромный задел для получения дополнительной доходности. За последние годы, кстати, в результате модернизации переработки была решена главная задача — мы ликвидировали дефицит на внутреннем рынке автобензинов и перешли на новые, более экологичные виды топлива. Новая стратегия компании должна помочь сделать наш портфель активов в переработке устойчивым при любом сценарии цен на нефть. И при любом сценарии налогового регулирования.

Тут особая роль отводится нефтехимии. Мы ожидаем, что мировой спрос на нефтехимическую продукцию будет расти быстрее, чем рост ВВП и потребление нефтепродуктов. И это создает дополнительные перспективы для этого направления нашего бизнеса.

У нас есть целый ряд перспективных проектов. Это и проект в Восточной Сибири по конверсии природного газа в полиолефины. Мощность производства около 2,2 млн т в год — завод будет построен в Богучанах или на другой площадке. Есть проект в Поволжье по конверсии сжиженного углеводородного газа (СУГ) и нафты в полиолефины мощностью около 2,6 млн т в год, который планируется реализовать в Самаре. На Дальнем Востоке на базе «Восточной нефтехимической компании» (ВНХК) мы ожидаем показатель выработки полиолефинов до 1,6 млн т в год. Нефтехимический комплекс будет создан также на площадке Новокуйбышевской нефтехимической компании. Большие перспективы в этой области и у наших зарубежных активов: Эссара в Индии, Тубана в Индонезии, Тяньцзина в Китае. Мы ставим перед собой цель довести долю нефте- и газохимии до 20% от общего объема перерабатывающих мощностей «Роснефти». И эта цель вполне достижима, особенно учитывая тот факт, что инвестиции будут реализовываться с привлечением проектного финансирования.

Что касается логистики и трейдинга, мы уже научились получать наибольшую маржу при продаже нашей нефти и нефтепродуктов, осваиваем новые рынки сбыта, продолжаем развивать международный трейдинг, планируем открыть новый офис в Сингапуре. Мы стремимся к тому, чтобы создавать новые трейдинговые хабы, приближенные к конечному потребителю, в том числе на новых перспективных рынках.

Газовый бизнес

В прошлом году «Роснефть» превратилась в крупнейшего независимого производителя газа в России и вышла по добыче газа на шестое место в мире среди публичных компаний. Наша задача — уже в начале следующего десятилетия стать третьей компанией в мире. К 2020 году—– нарастить добычу газа до 100 млрд кубометров и долю на российском рынке — до 20%. Одновременно мы расширяем наш газовый бизнес на международном уровне — стратегический проект Zohr на шельфе Египта, перспективные проекты в Венесуэле, Бразилии, Мозамбике, Вьетнаме и Норвегии. Мы рассматриваем возможности использования газа для собственной электрогенерации. Хочу отметить, что компания владеет энергетическими объектами в России мощностью более чем 2,5 ГВт и планирует нарастить мощности до 3–3,5 ГВт. По масштабу это сопоставимо с мощностями территориальных генерирующих компаний. Отдельная тема — расширение рынков сбыта газомоторных топлив, в том числе для бункеровки судов, например, танкерного флота.

Холдинговая структура

Мы рассчитываем сформировать в компании правильный «климат»: это сочетание организационной структуры, бизнес-процессов и норм поведения людей. В последние годы мы провели огромную подготовительную работу, выстраивали системы мотивации, учитывали лучшие практики, совершенствовали бизнес-процессы, и сейчас мы готовы к новому этапу. Это — переход от централизованной структуры управления к холдинговой. В первую очередь мы отработаем эту модель на нашей рознице. Это — пилотный проект реорганизации: уже сейчас в единый субхолдинг консолидировано почти 90% ритейла, и уже сейчас объединение розничных активов доказало свою эффективность.

С учетом роста масштабов бизнеса решение о переходе на холдинговую модель абсолютно логично. Во-первых, это большая ответственность бизнес-блоков за финансовый результат и более гибкая система принятия решений, которая упростит внедрение инноваций на уровне бизнеса. Во-вторых, это возможность для отдельных сегментов бизнеса конкурировать за капитал, что упрощает привлечение проектного финансирования на отдельные проекты. В итоге мы рассчитываем, что холдинговая структура позволит нам более эффективно распределять финансовые ресурсы, повышать отдачу на вложенный капитал и увеличивать доходность для наших акционеров.

Цифровая экономика

«Роснефть» будет добиваться технологического лидерства. Напомню, что президент поручил правительству подготовку программы развития цифровой экономики, опираясь на инновационные ресурсы российских компаний. Хочу отметить, что «Роснефть» — именно такая компания: у нас 26 научных институтов, это 12 тыс. высококвалифицированных специалистов — огромный научно-технический комплекс, ядром которого является Центр технологических компетенций («РН-ЦИР»), колоссальный опыт внедрения новейших технологий и инновационных решений. За счет чего нам, кстати, удалось добиться стабилизации добычи на «старых» месторождениях в Западной Сибири. Компании принадлежат мировые рекорды по бурению скважин: например, на «Сахалине-1» самая большая в мире протяженность по стволу — 15 тыс. м с отходом от вертикали — более 14 тыс. Это — наш потенциал.

Но мы понимаем, что в мире, где информация становится всё более ценным активом, будет трудно конкурировать без передовых IT-технологий. Будущее — за технологиями удаленного мониторинга, диагностики и управления производством на основе обработки больших массивов данных (Big data), предиктивной аналитики, самообучающихся нейросетей. Мы должны перейти к новой, «цифровой» модели работы компании. На прошедшей неделе мы договорились с лидером отрасли — компанией General Electric — о создании совместного предприятия, которое займется внедрением современных цифровых технологий и новых стандартов промышленного интернета на наших активах.

На собрании акционеров я предложил сформировать в компании технологический совет, в который войдут такие уважаемые представители бизнеса и науки, как президент BP Роберт Дадли, президент «GE нефть и газ» Лоренцо Симонелли, ректор МГУ Виктор Садовничий.

Думаю, новая стратегия позволит нам выплачивать дивиденды на уровне 50% от прибыли, что способствует росту акций и, соответственно, капитализации компании. Мы ожидаем, что реализация стратегии «Роснефть-2022» даст повышение капитализации на 25–30%. И, как я уже отмечал, 500 млн т дополнительной добычи за 20 лет по отношению к нашим текущим планам. Но главное — это существенное повышение эффективности и конкурентоспособности. Мы поставили перед компанией цель добиться в долгосрочном плане себестоимости добычи на уровне Saudi Aramco. Это гарантирует «Роснефти» и российской нефтегазовой отрасли лидерство в мировой энергетике.

ПОДРОБНЕЕ ПО ТЕМЕ

 

iz.ru

Сечин: «Роснефть-2022»: стратегия будущего

Глава «Роснефти» Игорь Сечин — об основных принципах развития компании в ближайшие годы

Мир изменился, нефтяной рынок изменился, и стратегия «Роснефти» должна меняться. Изменения, происходящие в мире, приводят к обострению борьбы нефтегазовых компаний за рынки сбыта, к необходимости поиска стратегий, которые позволят быть устойчивыми при любом сценарии спроса и цен на нефть.

Высокие цены на нефть остались в прошлом

Период относительно низких цен на нефть пришел надолго. Волатильность на мировых рынках значительно выросла, неопределенность продолжает сохраняться. Темпы роста мировой экономики замедляются.

В мире активно идет дискуссия о том, когда же наступит пик спроса на нефть. Многим аналитикам кажется, что времена нефти как основного источника энергии проходят. Но так ли это? Действительно, идет разработка альтернативных источников энергии, развивается сектор производства электромобилей, растет энергоэффективность…

Но что совершенно упускается? Какое это дорогое удовольствие — перейти с углеводородного сырья на возобновляемые источники энергии. И, самое главное, возобновляемые источники энергии пока не могут обеспечить необходимый масштаб для замещения традиционных источников энергии и устойчивое энергоснабжение. Притом что роль угля снижается по экологическим причинам, атомная энергетика ограничивается… Таким образом, основная нагрузка по удовлетворению спроса мировой экономики в конечном итоге ложится на нефть и газ. До 2050 года и далее углеводородная энергетика была и будет востребована.

Отмечу, что при достаточно длительном сохранении цен на нефть на уровне $40 за баррель половина производства нефти в мире будет убыточна. Добыча будет нерентабельна на глубоководных песках Бразилии, на нефтяных песках Канады. Возникнут сложности у производителей сланцевой нефти, за исключением высокоэффективных участков Пермского бассейна.

Только производители России, Саудовской Аравии, ряд эффективных проектов в США, Иран и проекты в некоторых других странах, которые имеют относительно низкие издержки, способны сохранить устойчивость при низких ценах на нефть. Остальные производители вынуждены будут уйти.

Всё это создает новые возможности для «Роснефти» и для России в целом. Наша компания за последние пять лет из регионального игрока превратилась в мирового мейджора, крупнейшую публичную компанию по добыче, запасам и масштабам бизнеса, а также самую эффективную по операционным затратам. И я уверен, что она должна стать еще успешней, еще эффективней. Это потребует новой стратегии и новой организационно-штатной структуры.

О какой стратегии идет речь? О той, которая обеспечит добычу с наименьшими издержками и наиболее эффективное продвижение продуктов к рынкам потребления. Мы должны найти инструменты, которые позволят повышать эффективность компании на всех этапах производственной цепочки — от разведки нефти и газа до розничной реализации нефтепродуктов. До конца года мы эту стратегию разработаем и представим. По каждому сегменту бизнеса.

Умные технологии добычи

Начнем с добычи. Наше стратегическое преимущество — огромные традиционные запасы нефти на суше в регионах с развитой инфраструктурой. Наши стратегические перспективы — колоссальные запасы шельфа.

Наш анализ показывает, что существующие запасы позволяют нам за 20 лет добыть на 500 млн т нефти больше, чем предполагают наши существующие технические планы. Но это можно сделать только при условии повышения эффективности процессов добычи.

Какие меры нам следует для этого принять? Это прежде всего — повышение коммерческой скорости бурения, применение многостадийных гидроразрывов пласта, увеличение доли горизонтального бурения скважин, как минимум до 40%. Это повышение эффективности внутреннего сервиса, применение типовых решений в процессах строительства, пересмотр стандартных решений в пользу инновационных.

Благодаря развитию технологий мы планируем обеспечить 98% успешности геологоразведочных работ. Мы проводим и будем проводить углубленные экспериментальные исследования внутрипластовых давлений для развития технологий «умного заводнения» и повышения нефте- и газоотдачи. Мы ищем пути внедрения технологических решений нового уровня для добычи «тяжелой» нефти. Это и «безводные» технологии повышения продуктивности скважин, технологии «внутрипластовой нефтепереработки», технологии улучшенного апгрейдинга.

Хорошим примером инновационных решений является проект по разработке ультралегкого сверхпрочного полимерного пропанта на основе полидициклопентадиена. Отказ от использования традиционного пропанта в пользу сверхпрочного полимерного пропанта позволит добиться большего эффекта при проведении гидроразрывов.

Мы будем добиваться технологического лидерства в нашей работе. Нам нужно сфокусироваться на повышении коэффициента извлечения нефти (КИН) месторождений. Мы проведем анализ всего фонда скважин, чтобы выделить бездействующие и низкодебитные скважины, которые для нас, как большого бизнеса, малорентабельны. Мы готовы передать такие скважины в аренду/эксплуатацию предприятиям малого и среднего бизнеса, которые могут искать пути повышения эффективности на каждой отдельно взятой скважине.

Новая стратегия позволит еще больше расширить наши возможности в нефтесервисе. Нам нужно улучшать свои технологические компетенции. Нужно инвестировать в IT-решения в бурении. Мы понимаем, что в строительстве скважин будущее — за масштабным использованием высокоавтоматизированных буровых комплексов, за роботизацией процессов строительства, за развитием технологий строительства и заканчивания высокотехнологичных скважин сложной архитектуры. Это сверхдлинные горизонтальные, горизонтально-разветвленные и многозабойные скважины. Нам нужно изменить подход к нашим сервисам, поменять их стратегию «иждивенчества» и заставить сервис перестроиться с учетом тенденций нефтяных рынков к снижению цен на нефть и всё большей конкуренции по издержкам. В конечном итоге наш нефтесервисный бизнес должен стать более независимым, развивать сотрудничество со сторонними заказчиками. В свою очередь, заказчики внутри компании должны иметь возможность получать предложения по сервисным услугам на рынке.

Ставка на нефтехимию и международный трейдинг

Не менее важные направления нашего бизнеса — переработка, нефтехимия, коммерция и логистика. Здесь также огромный задел для получения дополнительной доходности. За последние годы, кстати, в результате модернизации переработки была решена главная задача — мы ликвидировали дефицит на внутреннем рынке автобензинов и перешли на новые, более экологичные виды топлива. Новая стратегия компании должна помочь сделать наш портфель активов в переработке устойчивым при любом сценарии цен на нефть. И при любом сценарии налогового регулирования.

Тут особая роль отводится нефтехимии. Мы ожидаем, что мировой спрос на нефтехимическую продукцию будет расти быстрее, чем рост ВВП и потребление нефтепродуктов. И это создает дополнительные перспективы для этого направления нашего бизнеса.

У нас есть целый ряд перспективных проектов. Это и проект в Восточной Сибири по конверсии природного газа в полиолефины. Мощность производства около 2,2 млн т в год — завод будет построен в Богучанах или на другой площадке. Есть проект в Поволжье по конверсии сжиженного углеводородного газа (СУГ) и нафты в полиолефины мощностью около 2,6 млн т в год, который планируется реализовать в Самаре. На Дальнем Востоке на базе «Восточной нефтехимической компании» (ВНХК) мы ожидаем показатель выработки полиолефинов до 1,6 млн т в год. Нефтехимический комплекс будет создан также на площадке Новокуйбышевской нефтехимической компании. Большие перспективы в этой области и у наших зарубежных активов: Эссара в Индии, Тубана в Индонезии, Тяньцзина в Китае. Мы ставим перед собой цель довести долю нефте- и газохимии до 20% от общего объема перерабатывающих мощностей «Роснефти». И эта цель вполне достижима, особенно учитывая тот факт, что инвестиции будут реализовываться с привлечением проектного финансирования.

Что касается логистики и трейдинга, мы уже научились получать наибольшую маржу при продаже нашей нефти и нефтепродуктов, осваиваем новые рынки сбыта, продолжаем развивать международный трейдинг, планируем открыть новый офис в Сингапуре. Мы стремимся к тому, чтобы создавать новые трейдинговые хабы, приближенные к конечному потребителю, в том числе на новых перспективных рынках.

Газовый бизнес

В прошлом году «Роснефть» превратилась в крупнейшего независимого производителя газа в России и вышла по добыче газа на шестое место в мире среди публичных компаний. Наша задача — уже в начале следующего десятилетия стать третьей компанией в мире. К 2020 году—– нарастить добычу газа до 100 млрд кубометров и долю на российском рынке — до 20%. Одновременно мы расширяем наш газовый бизнес на международном уровне — стратегический проект Zohr на шельфе Египта, перспективные проекты в Венесуэле, Бразилии, Мозамбике, Вьетнаме и Норвегии. Мы рассматриваем возможности использования газа для собственной электрогенерации. Хочу отметить, что компания владеет энергетическими объектами в России мощностью более чем 2,5 МВт и планирует нарастить мощности до 3–3,5 МВт. По масштабу это сопоставимо с мощностями территориальных генерирующих компаний. Отдельная тема — расширение рынков сбыта газомоторных топлив, в том числе для бункеровки судов, например, танкерного флота.

Холдинговая структура

Мы рассчитываем сформировать в компании правильный «климат»: это сочетание организационной структуры, бизнес-процессов и норм поведения людей. В последние годы мы провели огромную подготовительную работу, выстраивали системы мотивации, учитывали лучшие практики, совершенствовали бизнес-процессы, и сейчас мы готовы к новому этапу. Это — переход от централизованной структуры управления к холдинговой. В первую очередь мы отработаем эту модель на нашей рознице. Это — пилотный проект реорганизации: уже сейчас в единый субхолдинг консолидировано почти 90% ритейла, и уже сейчас объединение розничных активов доказало свою эффективность.

С учетом роста масштабов бизнеса решение о переходе на холдинговую модель абсолютно логично. Во-первых, это большая ответственность бизнес-блоков за финансовый результат и более гибкая система принятия решений, которая упростит внедрение инноваций на уровне бизнеса. Во-вторых, это возможность для отдельных сегментов бизнеса конкурировать за капитал, что упрощает привлечение проектного финансирования на отдельные проекты. В итоге мы рассчитываем, что холдинговая структура позволит нам более эффективно распределять финансовые ресурсы, повышать отдачу на вложенный капитал и увеличивать доходность для наших акционеров.

Цифровая экономика

«Роснефть» будет добиваться технологического лидерства. Напомню, что президент поручил правительству подготовку программы развития цифровой экономики, опираясь на инновационные ресурсы российских компаний. Хочу отметить, что «Роснефть» — именно такая компания: у нас 26 научных институтов, это 12 тыс. высококвалифицированных специалистов — огромный научно-технический комплекс, ядром которого является Центр технологических компетенций («РН-ЦИР»), колоссальный опыт внедрения новейших технологий и инновационных решений. За счет чего нам, кстати, удалось добиться стабилизации добычи на «старых» месторождениях в Западной Сибири. Компании принадлежат мировые рекорды по бурению скважин: например, на «Сахалине-1» самая большая в мире протяженность по стволу — 15 тыс. м с отходом от вертикали — более 14 тыс. Это — наш потенциал.

Но мы понимаем, что в мире, где информация становится всё более ценным активом, будет трудно конкурировать без передовых IT-технологий. Будущее — за технологиями удаленного мониторинга, диагностики и управления производством на основе обработки больших массивов данных (Big data), предиктивной аналитики, самообучающихся нейросетей. Мы должны перейти к новой, «цифровой» модели работы компании. На прошедшей неделе мы договорились с лидером отрасли — компанией General Electric — о создании совместного предприятия, которое займется внедрением современных цифровых технологий и новых стандартов промышленного интернета на наших активах.

На собрании акционеров я предложил сформировать в компании технологический совет, в который войдут такие уважаемые представители бизнеса и науки, как президент BP Роберт Дадли, президент «GE нефть и газ» Лоренцо Симонелли, ректор МГУ Виктор Садовничий.

Думаю, новая стратегия позволит нам выплачивать дивиденды на уровне 50% от прибыли, что способствует росту акций и, соответственно, капитализации компании. Мы ожидаем, что реализация стратегии «Роснефть-2022» даст повышение капитализации на 25–30%. И, как я уже отмечал, 500 млн т дополнительной добычи за 20 лет по отношению к нашим текущим планам. Но главное — это существенное повышение эффективности и конкурентоспособности. Мы поставили перед компанией цель добиться в долгосрочном плане себестоимости добычи на уровне Saudi Aramco. Это гарантирует «Роснефти» и российской нефтегазовой отрасли лидерство в мировой энергетике.iz.ru/611245/igor-sechin/rosneft-2022-strategiia-budushchego

Замечания по разделамi/ Высокие цены на нефть остались в прошлом — Правильно: альтернативные источники энергии, электромобили, энергоэффективность, дорогое удовольствие — перейти с углеводородного сырья на возобновляемые источники энергии, атомная энергетика ограничивается

— Сомнительно: «Волатильность на мировых рынках значительно выросла»: волатильность как раз упала до исторических минимумов «возобновляемые источники энергии пока не могут обеспечить необходимый масштаб для замещения традиционных источников энергии и устойчивое энергоснабжение»: без указания рассматриваемого временного интервала утверждение ни о чем не говорит

«роль угля снижается по экологическим причинам»: углю могут вновь дать волю чисто по экономическим соображениям

«до 2050 года и далее углеводородная энергетика была и будет востребована»: вопрос в пространственном охвате и в неявном предположении о продолжении роста мировой экономики

«при достаточно длительном сохранении цен на нефть на уровне $40 за баррель половина производства нефти в мире будет убыточна, остальные производители вынуждены будут уйти»: но тогда цены на нефть повысятся, транспорт пока на углеводородах

ii/ Умные технологии добычи — Двусмысленности «Наше стратегическое преимущество — огромные традиционные запасы нефти на суше в регионах с развитой инфраструктурой. Наши стратегические перспективы — колоссальные запасы шельфа»: насколько запасы это рентабельные запасы, а не геологические ресурсы? В Западной Сибири только в прошлом году Роснефти удалось стабилизировать добычу после многолетнего падения. Другие регионы Роснефти не имеют столь развитой инфраструктуры или имеют намного меньшие запасы. <a href=«iv-g.livejournal.com/1395287.html»>Шельф это вообще вещь в себе, особенно арктический на который Роснефть делает ставку</a>. За счет чего возможны такие успехи:

12 Апрель 2013 Доклад Сечина на 32-ой ежегодной конференции по вопросам нефти и газа IHS CERAWeekiv-g.livejournal.com/866146.htmlСечин: «Роснефть-2022»: стратегия будущего

Возможно за счет обнуления НДПИ и снижения экспортных пошлин для Роснефти. Фактически это возвращение к схеме Соглашения о разделе продукции, борьба с которыми на Сахалине преподносилась как успех Путина.

«Наш анализ показывает, что существующие запасы позволяют нам за 20 лет добыть на 500 млн т нефти больше, чем предполагают наши существующие технические планы»: фраза чрезвычайно двусмысленна: существующие технические планы могут показывать падение добычи.

«за 20 лет добыть на 500 млн т» — это в среднем на 25 млн.т в год больше, чем дают «существующие технические планы могут показывать падение добычи». То есть планы могут указывать на падение больше 25 млн.т, а указанные улучшения только могут компенсировать часть падения. «повышение коммерческой скорости бурения, применение многостадийных гидроразрывов пласта, увеличение доли горизонтального бурения скважин, как минимум до 40%. Это повышение эффективности внутреннего сервиса, применение типовых решений в процессах строительства, пересмотр стандартных решений в пользу инновационных»: не понятно что мешало Сечину за 5 лет руководства проводить в жизнь эти решения. Скорее всего все и так уже было, может быть кроме 40% горизонтального бурения. Странное сочетание и превознесение противоположностей: типовые и инновационные решения

«Благодаря развитию технологий мы планируем обеспечить 98% успешности геологоразведочных работ»:коэффициент успешности, представляющий собою отношение числа открытых месторождений к числу подтвержденных ловушекwww.geolib.ru/OilGasGeo/1990/01/Stat/stat08.html : 98% в геологоразведке, а в не промышленности, выпускающей типовые детали на станках с ЧПУ, выглядят очень смелой заявкой

«углубленные экспериментальные исследования внутрипластовых давлений для развития технологий «умного заводнения» и повышения нефте- и газоотдачи»: Повышение нефте- и газоотдачи связано в первую очередь с правильной моделью месторождения и контролем за разработкой.

«Мы проведем анализ всего фонда скважин, чтобы выделить бездействующие и низкодебитные скважины, которые для нас, как большого бизнеса, малорентабельны. Мы готовы передать такие скважины в аренду/эксплуатацию предприятиям малого и среднего бизнеса, которые могут искать пути повышения эффективности на каждой отдельно взятой скважине»: после истории с АФК система иметь дело с Сечиным могут только крупные зарубежные корпорации или афиллированные с самим Сечиным российские структуры. К тому же это предполагает, весьма вероятно, полное обнуление налогов и налоговые льготы по деятельности таких компаний.

«Новая стратегия позволит еще больше расширить наши возможности в нефтесервисе»: непрофильная деятельность, от которой нефтедобытчики обычно избавляются, что ляжет дополнительным бременем на себестоимость

iii/ Ставка на нефтехимию и международный трейдинг — Правильно: производство продукции с более высокой добавленной стоимостью

— Сомнительно: Мы ожидаем, что мировой спрос на нефтехимическую продукцию будет расти быстрее, чем рост ВВП и потребление нефтепродуктов.

iv/ Газовый бизнес — Правильно: рост добычи газа, собственной электрогенерации на газе

— Сомнительно: «мы расширяем наш газовый бизнес на международном уровне — стратегический проект Zohr на шельфе Египта, перспективные проекты в Венесуэле, Бразилии, Мозамбике, Вьетнаме и Норвегии»: если такие большие и качественные запасы в РФ, зачем зарубежные проекты? Или запасы в РФ не так хороши? И в самом лучшем случае хватит ли финансов развивать добычу в РФ и за рубежом?

v/ Холдинговая структура — Правильно: «переход от централизованной структуры управления к холдинговой». До этого все деятельность Сечины была направлена на централизацию, а теперь начало децентрализации. Если спрогнозировать, что роль и вклад российского сегмента «разведки и добычи» будет падать, то реорганизация полезна, для дальнейшей приватизации по частям.

vi/ Цифровая экономика — Сомнительно: «На прошедшей неделе мы договорились с лидером отрасли — компанией General Electric — о создании совместного предприятия, которое займется внедрением современных цифровых технологий и новых стандартов промышленного интернета на наших активах»: суть современного этапа нефтедобычи: усложнение задач при падении <a href=«ru.wikipedia.org/wiki/EROEI»>EROEI</a> должно стимулировать спрос на продукцию отечественного производителя. Здесь же предполагается стимулировать зарубежного производителя, который при минимальном успехе в деятельности для Роснефти попадет под санкции США.

«Мы ожидаем, что реализация стратегии «Роснефть-2022» даст повышение капитализации на 25–30%»: титанические усилия по оптимизации Роснефти на фоне дела АФК Система и санкций против РФ и лично Сечина могут дать еще меньший процент капитализации

«Мы поставили перед компанией цель добиться в долгосрочном плане себестоимости добычи на уровне Saudi Aramco»: если не будет проектов в арктической нефтью, нетрадиционной нефтью, при обнулении налогов (НДПИ и экспортная пошлина), налоговых льготах как в США для бурения и малодебитных месторождений и при очередной кратной девальвации рубляiv-g.livejournal.com/1227296.html то цель вполне достижима

Общий вывод Основные замечания сформулированы в замечаниях на разделы II и VI: По сути есть проблема реального пика нефти в Российском исполнении: — падение добычи на гигантских месторождениях, унаследованных даром от СССР со всей инфраструктурой — необходимость в аналогичных СССР гигантских вложениях в Восточной Сибири или Арктике — в условиях санкций гигантские вложения возможны только при радикальном снижении налогов и дополнительных налоговых льготах, что будет опустошать госбюджет, но, в принципе, реально, учитывая лоббистский потенциал Сечина — попытки интенсификации добычи на пределе возможностей, являющиеся паллиативом: дополнительно только максимум 25 млн.т. годовой добычи — разведка и добыча за пределами РФ как средство уйти от проблем РФ, но одновременно вывод капитала из страны — развитие переработки как средство поднять прибыльность деятельности — привлечение зарубежных поставщиков вместо отечественных противоречит самой концепции деятельности современной нефтянки (США и сланцевая нефть): максимальное использование отечественных возможностей для стимулирования отечественной экономики.

По сути сейчас в РФ начало завершающего этапа развития нефтегазовой промышленности (НГП) как двигателя экономики за счет высокого EROEI.Роль НГП должна состоять в стимулировании тех отраслей, которые будут определять лицо экономики, когда вся добыча станет «сланцевой», т.е. все нефть и газ попадут в разряд трудноизвлекаемых и будут в использоваться только для нефте- и газохимии.В передовых странах, в первую очередь, США процесс идет в направлении роста собственных ВИЭ и цифровой экономики.Не передовые страны будут качать нефть и газ по низкой цене и стимулировать рост чужой экономики, в первую очередь цифровой.

smart-lab.ru

«Роснефть-2022»: стратегия будущего — Рамблер/финансы

Мир изменился, нефтяной рынок изменился, и стратегия «Роснефти» должна меняться. Изменения, происходящие в мире, приводят к обострению борьбы нефтегазовых компаний за рынки сбыта, к необходимости поиска стратегий, которые позволят быть устойчивыми при любом сценарии спроса и цен на нефть.

 

Высокие цены на нефть остались в прошлом

 

Период относительно низких цен на нефть пришел надолго. Волатильность на мировых рынках значительно выросла, неопределенность продолжает сохраняться. Темпы роста мировой экономики замедляются.В мире активно идет дискуссия о том, когда же наступит пик спроса на нефть. Многим аналитикам кажется, что времена нефти как основного источника энергии проходят. Но так ли это? Действительно, идет разработка альтернативных источников энергии, развивается сектор производства электромобилей, растет энергоэффективность…

 

Но что совершенно упускается? Какое это дорогое удовольствие — перейти с углеводородного сырья на возобновляемые источники энергии. И, самое главное, возобновляемые источники энергии пока не могут обеспечить необходимый масштаб для замещения традиционных источников энергии и устойчивое энергоснабжение. Притом что роль угля снижается по экологическим причинам, атомная энергетика ограничивается... Таким образом, основная нагрузка по удовлетворению спроса мировой экономики в конечном итоге ложится на нефть и газ. До 2050 года и далее углеводородная энергетика была и будет востребована.

 

Отмечу, что при достаточно длительном сохранении цен на нефть на уровне $40 за баррель половина производства нефти в мире будет убыточна. Добыча будет нерентабельна на глубоководных песках Бразилии, на нефтяных песках Канады. Возникнут сложности у производителей сланцевой нефти, за исключением высокоэффективных участков Пермского бассейна.

 

Только производители России, Саудовской Аравии, ряд эффективных проектов в США, Иран и проекты в некоторых других странах, которые имеют относительно низкие издержки, способны сохранить устойчивость при низких ценах на нефть. Остальные производители вынуждены будут уйти.Всё это создает новые возможности для «Роснефти» и для России в целом. Наша компания за последние пять лет из регионального игрока превратилась в мирового мейджора, крупнейшую публичную компанию по добыче, запасам и масштабам бизнеса, а также самую эффективную по операционным затратам. И я уверен, что она должна стать еще успешней, еще эффективней. Это потребует новой стратегии и новой организационно-штатной структуры.

 

О какой стратегии идет речь? О той, которая обеспечит добычу с наименьшими издержками и наиболее эффективное продвижение продуктов к рынкам потребления. Мы должны найти инструменты, которые позволят повышать эффективность компании на всех этапах производственной цепочки — от разведки нефти и газа до розничной реализации нефтепродуктов. До конца года мы эту стратегию разработаем и представим. По каждому сегменту бизнеса.

 

Умные технологии добычи

 

Начнем с добычи. Наше стратегическое преимущество — огромные традиционные запасы нефти на суше в регионах с развитой инфраструктурой. Наши стратегические перспективы — колоссальные запасы шельфа.

 

Наш анализ показывает, что существующие запасы позволяют нам за 20 лет добыть на 500 млн т нефти больше, чем предполагают наши существующие технические планы. Но это можно сделать только при условии повышения эффективности процессов добычи.Какие меры нам следует для этого принять? Это прежде всего — повышение коммерческой скорости бурения, применение многостадийных гидроразрывов пласта, увеличение доли горизонтального бурения скважин, как минимум до 40%. Это повышение эффективности внутреннего сервиса, применение типовых решений в процессах строительства, пересмотр стандартных решений в пользу инновационных.

 

Благодаря развитию технологий мы планируем обеспечить 98% успешности геологоразведочных работ. Мы проводим и будем проводить углубленные экспериментальные исследования внутрипластовых давлений для развития технологий «умного заводнения» и повышения нефте- и газоотдачи. Мы ищем пути внедрения технологических решений нового уровня для добычи «тяжелой» нефти. Это и «безводные» технологии повышения продуктивности скважин, технологии «внутрипластовой нефтепереработки», технологии улучшенного апгрейдинга.

 

Хорошим примером инновационных решений является проект по разработке ультралегкого сверхпрочного полимерного пропанта на основе полидициклопентадиена. Отказ от использования традиционного пропанта в пользу сверхпрочного полимерного пропанта позволит добиться большего эффекта при проведении гидроразрывов.

 

Мы будем добиваться технологического лидерства в нашей работе. Нам нужно сфокусироваться на повышении коэффициента извлечения нефти (КИН) месторождений. Мы проведем анализ всего фонда скважин, чтобы выделить бездействующие и низкодебитные скважины, которые для нас, как большого бизнеса, малорентабельны. Мы готовы передать такие скважины в аренду/эксплуатацию предприятиям малого и среднего бизнеса, которые могут искать пути повышения эффективности на каждой отдельно взятой скважине.

 

Новая стратегия позволит еще больше расширить наши возможности в нефтесервисе. Нам нужно улучшать свои технологические компетенции. Нужно инвестировать в IT-решения в бурении. Мы понимаем, что в строительстве скважин будущее — за масштабным использованием высокоавтоматизированных буровых комплексов, за роботизацией процессов строительства, за развитием технологий строительства и заканчивания высокотехнологичных скважин сложной архитектуры. Это сверхдлинные горизонтальные, горизонтально-разветвленные и многозабойные скважины. Нам нужно изменить подход к нашим сервисам, поменять их стратегию «иждивенчества» и заставить сервис перестроиться с учетом тенденций нефтяных рынков к снижению цен на нефть и всё большей конкуренции по издержкам. В конечном итоге наш нефтесервисный бизнес должен стать более независимым, развивать сотрудничество со сторонними заказчиками. В свою очередь, заказчики внутри компании должны иметь возможность получать предложения по сервисным услугам на рынке.

 

Ставка на нефтехимию и международный трейдинг

 

Не менее важные направления нашего бизнеса — переработка, нефтехимия, коммерция и логистика. Здесь также огромный задел для получения дополнительной доходности. За последние годы, кстати, в результате модернизации переработки была решена главная задача — мы ликвидировали дефицит на внутреннем рынке автобензинов и перешли на новые, более экологичные виды топлива. Новая стратегия компании должна помочь сделать наш портфель активов в переработке устойчивым при любом сценарии цен на нефть. И при любом сценарии налогового регулирования.

 

Тут особая роль отводится нефтехимии. Мы ожидаем, что мировой спрос на нефтехимическую продукцию будет расти быстрее, чем рост ВВП и потребление нефтепродуктов. И это создает дополнительные перспективы для этого направления нашего бизнеса.

 

У нас есть целый ряд перспективных проектов. Это и проект в Восточной Сибири по конверсии природного газа в полиолефины. Мощность производства около 2,2 млн т в год — завод будет построен в Богучанах или на другой площадке. Есть проект в Поволжье по конверсии сжиженного углеводородного газа (СУГ) и нафты в полиолефины мощностью около 2,6 млн т в год, который планируется реализовать в Самаре. На Дальнем Востоке на базе «Восточной нефтехимической компании» (ВНХК) мы ожидаем показатель выработки полиолефинов до 1,6 млн т в год. Нефтехимический комплекс будет создан также на площадке Новокуйбышевской нефтехимической компании. Большие перспективы в этой области и у наших зарубежных активов: Эссара в Индии, Тубана в Индонезии, Тяньцзина в Китае. Мы ставим перед собой цель довести долю нефте- и газохимии до 20% от общего объема перерабатывающих мощностей «Роснефти». И эта цель вполне достижима, особенно учитывая тот факт, что инвестиции будут реализовываться с привлечением проектного финансирования.

 

Что касается логистики и трейдинга, мы уже научились получать наибольшую маржу при продаже нашей нефти и нефтепродуктов, осваиваем новые рынки сбыта, продолжаем развивать международный трейдинг, планируем открыть новый офис в Сингапуре. Мы стремимся к тому, чтобы создавать новые трейдинговые хабы, приближенные к конечному потребителю, в том числе на новых перспективных рынках.

 

Газовый бизнес

 

В прошлом году «Роснефть» превратилась в крупнейшего независимого производителя газа в России и вышла по добыче газа на шестое место в миресреди публичных компаний. Наша задача — уже в начале следующего десятилетия стать третьей компанией в мире. К 2020 году—– нарастить добычу газа до 100 млрд кубометров и долю на российском рынке — до 20%. Одновременно мы расширяем наш газовый бизнес на международном уровне — стратегический проект Zohr на шельфе Египта, перспективные проекты в Венесуэле, Бразилии, Мозамбике, Вьетнаме и Норвегии. Мы рассматриваем возможности использования газа для собственной электрогенерации. Хочу отметить, что компания владеет энергетическими объектами в России мощностью более чем 2,5 МВт и планирует нарастить мощности до 3–3,5 МВт. По масштабу это сопоставимо с мощностями территориальных генерирующих компаний. Отдельная тема — расширение рынков сбыта газомоторных топлив, в том числе для бункеровки судов, например, танкерного флота.

 

Холдинговая структура

 

Мы рассчитываем сформировать в компании правильный «климат»: это сочетание организационной структуры, бизнес-процессов и норм поведения людей. В последние годы мы провели огромную подготовительную работу, выстраивали системы мотивации, учитывали лучшие практики, совершенствовали бизнес-процессы, и сейчас мы готовы к новому этапу. Это — переход от централизованной структуры управления к холдинговой. В первую очередь мы отработаем эту модель на нашей рознице. Это — пилотный проект реорганизации: уже сейчас в единый субхолдинг консолидировано почти 90% ритейла, и уже сейчас объединение розничных активов доказало свою эффективность.

 

С учетом роста масштабов бизнеса решение о переходе на холдинговую модель абсолютно логично. Во-первых, это большая ответственность бизнес-блоков за финансовый результат и более гибкая система принятия решений, которая упростит внедрение инноваций на уровне бизнеса. Во-вторых, это возможность для отдельных сегментов бизнеса конкурировать за капитал, что упрощает привлечение проектного финансирования на отдельные проекты. В итоге мы рассчитываем, что холдинговая структура позволит нам более эффективно распределять финансовые ресурсы, повышать отдачу на вложенный капитал и увеличивать доходность для наших акционеров.

 

Цифровая экономика

 

«Роснефть» будет добиваться технологического лидерства. Напомню, что президент поручил правительству подготовку программы развития цифровой экономики, опираясь на инновационные ресурсы российских компаний. Хочу отметить, что «Роснефть» — именно такая компания: у нас 26 научных институтов, это 12 тыс. высококвалифицированных специалистов — огромный научно-технический комплекс, ядром которого является Центр технологических компетенций («РН-ЦИР»), колоссальный опыт внедрения новейших технологий и инновационных решений. За счет чего нам, кстати, удалось добиться стабилизации добычи на «старых» месторождениях в Западной Сибири. Компании принадлежат мировые рекорды по бурению скважин: например, на «Сахалине-1» самая большая в мире протяженность по стволу — 15 тыс. м с отходом от вертикали — более 14 тыс. Это — наш потенциал.

 

Но мы понимаем, что в мире, где информация становится всё более ценным активом, будет трудно конкурировать без передовых IT-технологий. Будущее — за технологиями удаленного мониторинга, диагностики и управления производством на основе обработки больших массивов данных (Big data), предиктивной аналитики, самообучающихся нейросетей. Мы должны перейти к новой, «цифровой» модели работы компании. На прошедшей неделе мы договорились с лидером отрасли — компанией General Electric — о создании совместного предприятия, которое займется внедрением современных цифровых технологий и новых стандартов промышленного интернета на наших активах.

 

На собрании акционеров я предложил сформировать в компании технологический совет, в который войдут такие уважаемые представители бизнеса и науки, как президент BP Роберт Дадли, президент «GE нефть и газ» Лоренцо Симонелли, ректор МГУ Виктор Садовничий.

 

Думаю, новая стратегия позволит нам выплачивать дивиденды на уровне 50% от прибыли, что способствует росту акций и, соответственно, капитализации компании. Мы ожидаем, что реализация стратегии «Роснефть-2022» даст повышение капитализации на 25–30%. И, как я уже отмечал, 500 млн т дополнительной добычи за 20 лет по отношению к нашим текущим планам. Но главное — это существенное повышение эффективности и конкурентоспособности. Мы поставили перед компанией цель добиться в долгосрочном плане себестоимости добычи на уровне Saudi Aramco. Это гарантирует «Роснефти» и российской нефтегазовой отрасли лидерство в мировой энергетике.

 

finance.rambler.ru

Стратегия «РОСНЕФТЬ-2022» - AllPetro.ru

Совет директоров ПАО «НК «Роснефть» одобрил Стратегию «Роснефть-2022», ориентированную на качественное изменение бизнеса Компании за счет внедрения передовых управленческих подходов, новых технологий и повышения отдачи существующих активов Компании.

Стратегия «Роснефть-2022» полностью отвечает современным вызовам энергетической отрасли. Стратегия предусматривает увеличение доходности бизнеса и отдачи от основных активов за счет интенсификации их разработки, фокус на реализации ключевых проектов и изменение управленческой модели, что позволит ускоренно тиражировать новые технологии и перевести компанию на качественно новый уровень с учетом вызовов цифровой эпохи.

Основой новой Стратегии станет построение бизнеса, учитывающего самые высокие требования в области экологии, промышленной безопасности и охраны окружающей среды. Принимая Стратегию «Роснефть-2022» в 2017 году, который был объявлен Президентом Российской Федерации Владимиром Путиным «Годом экологии», «Роснефть» принимает на себя обязательства к 2022 году войти в первую четверть списка мировых нефтегазовых компаний по основным показателям в этой области.

Компания ставит перед собой цели, достижение которых зависит от реализации ряда стратегических инициатив, предполагающих:

1. Удержание лидерства по удельным затратам в добыче со снижением удельных операционных затрат на 2-3% в год в сопоставимых условиях.

2. Создание устойчивого технологического преимущества и интенсификация добычи. Компания намерена замещать не менее 100% добываемых жидких углеводородов. При этом целью будет ускоренное вовлечение запасов в разработку с сокращением сроков подготовки проектов, перевод ресурсов в запасы с учетом их рентабельности, повышение успешности поисково-разведочного бурения на суше Российской Федерации. В предстоящие годы планируется активная разработка ряда новых перспективных проектов (в их числе Ванкорский кластер, Эргинский кластер, Русское и Северо-Комсомольское месторождения) с доведением объема добычи за счет органического роста (интенсификации добычи) до 250 млн т к 2022 году. За счет оптимизации капитальных затрат и процесса разработки месторождений на суше Российской Федерации в ближайшие пять лет планируется достичь 5%-ного роста среднего дебита новых скважин, на 10% снизить стоимость их строительства, существенно увеличить долю горизонтальных скважин.

3. Развитие газового бизнеса. Реализация основных проектов по добыче газа в срок и в рамках бюджета увеличит положительный свободный денежный поток в 2018-2022 гг. и позволит «Роснефти» занять долю в 20% на газовом рынке Российской Федерации при росте добычи до показателей выше 100 млрд кубометров. В течение данного периода планируется ввод в эксплуатацию ряда новых перспективных проектов, таких как Роспан, Харампур, Кынско-Часельская группа месторождений. Важным условием для развития газового бизнеса является повышение технологичности производства и создание благоприятной регуляторной среды, в частности, получение доступа к экспорту газа. Это позволит эффективно монетизировать газовые ресурсы Компании за счет экспорта трубопроводного газа новым европейским потребителям.

4. Усиление технологичности сервисного бизнеса. Компания продолжит улучшать производственные показатели сервисного бизнеса, включая снижение непроизводительного времени, сокращение сроков бурения скважин на 5% и повышение эффективности бригад КРС на 20%, увеличение коэффициента полезного использования буровых станков на 20-30%.

5. Развитие нефтегазохимического бизнеса за счет выделения существующего портфеля активов на базе отдельного бизнеса со своей финансовой отчетностью. Среди стратегических задач – изменение корзины продукции, реализация долгосрочных контрактов, оптимизация загрузки мощностей и повышение уровня интеграции с НПЗ Компании. Наличие доступного сырья в непосредственной близости от существующих и перспективных активов будет способствовать росту доходности данного бизнеса до уровня ведущих компаний-конкурентов. Новые проекты будут реализовываться с привлечением партнеров и проектного финансирования.

6. Усиление качества инвестиционного и проектного управления. Приоритетом в области проектного управления является завершение проектов развития российских НПЗ Компании, что будет способствовать увеличению их доходности. «Роснефть» планирует также реализовать высокоэффективные проекты по «расшивке узких мест» (преодолению производственных и технических ограничений). Среди других задач – выполнение программы повышения операционной эффективности на основе бенчмаркинга по показателям «Соломон» (индекс эффективности НПЗ), снижение операционных затрат, расхода топлива и потерь, а также увеличение межремонтного пробега на НПЗ, в том числе за счет массового внедрения цифровых решений.

Будет продолжена работа по повышению инвестиционной дисциплины и оптимизации портфеля инвестиционных проектов по всех цепочке создания стоимости.

7. Технологическое развитие и цифровизация. Важным элементом Стратегии является цифровизация и ускоренное технологическое развитие во всех областях деятельности Компании, прежде всего, за счет ускоренного тиражирования апробированных цифровых решений. Реализуемые программы «цифровое месторождение», «цифровой завод», «цифровая цепочка поставок», «цифровая АЗС» позволят перейти на качественно новый уровень современного информационного бизнеса, повысить надежность и экономичность производств, сократить потери. Фокус на внедрении цифровых технологий позволит повысить прозрачность, управляемость и скорость принятия решений по всей производственной цепочке Компании, а также укрепить основу развивающейся цифровой экономики в России.

8. Переход на холдинговую структуру управления, реализация пилотного проекта в рознице. Для увеличения эффективности розничного бизнеса и повышения отдачи на капитал планируется рост доли нетопливных продаж за счет расширения комплекса предоставляемых товаров и услуг, развитие сети в регионах, улучшение клиентского предложения на АЗС, развитие мелкого опта, оптимизация затрат и снижение потерь. Розничный бизнес станет пилотным проектом в рамках инициативы по переходу «Роснефти» на холдинговую систему управления. Ожидается, что выделение розничного бизнеса в отдельный субхолдинг с привлечением стратегического инвестора позволит существенно повысить его финансовые результаты.

В рамках формирования Стратегии «Роснефть-2022» проведен детальный анализ состояния внешней среды и вызовов по каждому из бизнес-сегментов Компании. Детально проработаны стратегические инициативы по каждому из направлений бизнеса, позволяющие развить и реализовать приоритеты, сформулированные ранее Главным исполнительным директором НК «Роснефть» Игорем Сечиным в рамках Годового общего собрания акционеров.

Комментируя Стратегию «Роснефть-2022», Главный исполнительный директор ПАО «НК «Роснефть» Игорь Сечин отметил: «Сегодня Совет директоров одобрил стратегию изменения бизнеса Компании, которая предполагает выход на качественно новый уровень ее развития. Увеличение стоимости Компании по каждому из направлений бизнеса предусматривает эффективное использование внутренних ресурсов с учетом ограничений внешней среды. Стратегия «Роснефть-2022» окажет значительный положительный эффект на акционерную стоимость Компании на уровне 15-20% от текущей рыночной капитализации. При этом, акционеры получат дополнительный доход, в том числе за счет изменения дивидендной политики в рамках Стратегии «Роснефть-2022» — размер минимальных дивидендных выплат Компании увеличен до 50% от чистой прибыли по МСФО».

Комментируя итоги заседания, Председатель комитета Совета директоров ПАО «НК «Роснефть» по стратегическому планированию, Главный исполнительный директор ВР, Роберт Дадли отметил: «Я рад возможности принять участие в формировании Стратегии «Роснефть-2022». Должен отметить, что все ключевые вопросы детально проработаны».

allpetro.ru


Смотрите также