Антон Строкович, «Роснефть»: Информация как ключевой актив компании. Роснефть директор ит


Строкович Антон Владимирович

Строкович Антон Владимирович

Биография

Выпускник Национального Исследовательского Ядерного Университета «МИФИ».

Работа в ТНК-BP

С июня 2000 года по октябрь 2012 года работал в компании ТНК-BP, где занимал должности руководителя департамента инфраструктуры и поддержки ИТ, а также заместителя вице-президента по ИТ. Руководителем Антона Строковича до 2011 года был Ричард Эймс, а в 2011-2012 годах - Мартин Пилецки.

Работа в "Роснефти"

22 октября 2012 года Антон Строкович перешел на работу в «Роснефть», где занял позицию руководителя ИТ-департамента. Ранее на этой должности работал Сергей Подгорнов.

« Пятница 19 октября стала моим последним днем в компании, в понедельник 22 октября к работе приступил новый глава ИТ-департамента, - говорил Подгорнов в комментарии CNews. – Это было решением руководителя компании (Игоря Сечина, - прим. TAdviser), которое было исполнено. Я написал заявление по собственному желанию »

В период назначения Строковича "Роснефть" и ТНК-BP находились в процессе слияния: «Роснефть» стала 100% владельцем ТНК-BP.

Свою деятельность в "Роснефти" Антон Строкович описывал так[1]:

« Общая логика наших изменений состоит в том, чтобы быть способными поддержать активное развитие и операционную эффективность бизнеса «Роснефти». В современных условиях бизнеса информация является одним из ключевых активов. Поэтому основная задача службы ИТ — обеспечивать достоверные, своевременные и содержательные данные »

Для достижения этой цели в ИТ-службе были выделены три основных направления.

Первое из них отвечало за базовые ИТ-сервисы (к которым относится ИТ-инфраструктура и телекоммуникации). Его задачей было обеспечить непрерывность деятельности компании и эффективность коммуникаций. Проще говоря, среду и средства передачи информации.

Целью второго направления являлось создание единого информационного пространства компании. Речь шла о построении ERP-системы, о сквозном получении единой, достоверной и своевременной информации от производства и доведения ее до всех уровней менеджмента компании.

Третье направление – производственная автоматизация, метрология и контроль качества. Его задача — организовать получение данных с производственного уровня, обеспечить точность измерений и независимый контроль качества углеводородного сырья и готовой продукции.

« Все эти направления связываются тремя функциями – управлением эффективностью, проектной деятельностью и стратегическим управлением. Отдельно нужно отметить «РН-Информ», потому что по численности эта структура многократно больше остальной части ИТ-службы, - говорил Строкович »
Увольнение из "Роснефти

25 мая 2015 года председатель правления «НК «Роснефть» Игорь Сечин провел ряд назначений "для повышения эффективности структуры управления компании". Службу информационных технологий вместо Антона Строковича возглавил Валерий Никитин[2].

Антон Строкович покинул "Роснефть", уточнил TAdviser источник в компании.

« Принятые управленческие решения в кадровой политике сделаны с целью повышения требований к менеджменту компании по усилению их ответственности, эффективности и профессионализма", - говорилось в заявлении "Роснефти" »

Игорь Сечин добавлял:

« С учетом масштабов развития компании мы постоянно стремимся к совершенствованию системы управления в целях повышения эффективности производства, прозрачности и открытости деятельности компании, получения максимальной доходности для акционеров ОАО «НК «Роснефть» »

О Валерии Никитином источникам TAdviser в ИТ-службе нефтяной компании на момент назначения ничего известно не было. Судя по всему его назначение держалось в строжайшем секрете от сотрудников. 22 мая 2015 года газета "Коммерсант" со ссылкой на свои источники прогнозировала, что Строковича сменит другой человек - Дмитрий Башунов (сотрудник Независимой нефтегазовой компании)[3].

Работа в "Альфа-Банке"

В мае 2017 года Антон Строкович устроился в "Альфа-Банк", где возглавил дирекцию развития банковских технологий блока "Информационные технологии", рассказали TAdviser в банке.

В "Альфа-Банке" Строкович работает под руководством куратора ИТ-блока Мартина Пелецки.

« У Антона Строковича существует достаточный опыт работы в «Альфа-группе» в рамках компании ТНК-BP, а также есть большая экспертиза в руководстве ИТ функцией в крупных организациях и опыт участия в международных ИТ проектах, - заявили TAdviser в "Альфа-Банке". - Свежий взгляд Антона на банковскую систему позволит построить эффективные взаимоотношения с бизнесом на уровне мировых best practices, а также обеспечит устойчивость структуры ИТ и гарантирует непрерывность ИТ и бизнес-стратегии »

На вопрос о том, чем Строкович занимался два года после увольнения из "Роснефти", в "Альфа-Банке" ответить не смогли.

*Увольнение из "Альфа-Банка"

В сентябре 2017 года в "Альфа-Банке" сообщили TAdviser, что Антон Строкович покинул свой пост, чтобы продолжить заниматься своими проектами. "Мы благодарны Антону за его работу в банке и его свежий взгляд на ИТ-направление", - добавили в пресс-службе банка.

Примечания

www.tadviser.ru

Антон Строкович, «Роснефть»: Информация как ключевой актив компании

CNews: Насколько изменения в ИТ-службе «Роснефти» связаны с приобретением новых активов?

Антон Строкович: Интеграция новых активов была масштабным, но не единственным событием, определяющим развитие компании. Бизнес «Роснефти» растет быстрыми темпами, и в этом контексте назрели изменения, в том числе функции ИТ.

Руководство компании понимает это. Подразделения «Роснефти» также пришли к пониманию того, что ИТ намного шире базовых сервисов. Структура ИТ, которую мы сейчас строим, нацелена на развитие бизнеса и переходит на уровень, с которого будет влиять на деятельность всей компании.

CNews: Какова нынешняя структура ИТ-службы?

Антон Строкович: Общая логика наших изменений состоит в том, чтобы быть способными поддержать активное развитие и операционную эффективность бизнеса «Роснефти». В современных условиях бизнеса информация является одним из ключевых активов. Поэтому основная задача службы ИТ — обеспечивать достоверные, своевременные и содержательные данные.

Для этого были выделены три основных направления, составляющие сейчас ИТ-службу. Первое из них отвечает за базовые ИТ-сервисы (к которым относится ИТ-инфраструктура и телекоммуникации), его задача — обеспечить непрерывность деятельности компании и эффективность коммуникаций. Проще говоря, среду и средства передачи информации.

Целью второго направления является создание единого информационного пространства компании. И это не только построение ERP-системы. Имеется в виду сквозное получение единой, достоверной и своевременной информации от производства и процессов и доведение ее до всех уровней менеджмента компании.

Третье направление – производственная автоматизация, метрология и контроль качества. Его задача — организовать получение данных с производственного уровня, обеспечить точность измерений и независимый контроль качества углеводородного сырья и готовой продукции.

Все эти направления связываются тремя функциями – управлением эффективностью, проектной деятельностью и стратегическим управлением. Отдельно нужно отметить «РН-Информ», потому что по численности эта структура многократно больше остальной части ИТ-службы.

CNews: «РН-Информ» — это полевые инженеры?

Антон Строкович: «РН-Информ» состоит из нескольких больших частей. Самая крупная из них – инженеры АСУ ТП, специалисты по метрологии и контролю качества. Затем специалисты по направлению инфраструктуры и связи, поддержки приложений и консалтинговых проектов, включая консультантов по SAP. Действительно, есть также и полевые инженеры, и технические специалисты, обеспечивающие базовые ИТ-сервисы.

CNews: Как проходит слияние «РН-Информа» с аналогичным приобретенным активом — «ТБинформ»?

Антон Строкович: В начале 2013 г. мы решили, что из двух сервисных компаний должна остаться одна. Логично, что была выбрана «РН-Информ» как значительно более крупная из находящихся в структуре «Роснефти». Сейчас процесс интеграции двух компаний практически завершен. До конца 2013 г. в «РН-Информ» будут переведены все сотрудники «ТБинформ». Сейчас в ней осталось около 30 из 1200 человек.

CNews: Как будет устроено управление деятельностью «РН-Информ»?

Антон Строкович: Основой объединенной структуры, как и в службе ИТ, становится функциональная модель. Вне зависимости от региона в управлении компании есть функциональные лидеры, отвечающие за свои направления, такие как базовые ИТ-услуги, поддержка, проекты и консалтинг, АСУ ТП, метрология и контроль качества. Функциональные лидеры сквозь все регионы создают задачи по данным направлениям.

Из 16 региональных структур мы сформировали шесть макрорегионов для повышения управляемости и эффективности компании. В 2014 г. мы переходим на полноценную сервисную модель: определяем фактическую стоимость сервисов, которые у нас есть и в которых пока сильно перемешаны сервисные и проектные составляющие, что мешает определить стоимость конечной услуги для клиента. Когда это будет сделано, мы сможем сравнить цены с рыночными и выбрать стратегию сорсинга. Эти изменения активно поддерживаются внедрением в «РН-Информ» новой системы оплаты труда, в основе которой лежит четкая взаимосвязь между получаемым работником вознаграждением и выполненной работой.

CNews: Можно ли по существующим сейчас оценкам сказать, какие направления точно уйдут на аутсорсинг?

Антон Строкович: Стратегические ИТ-активы для компании — это системы автоматизации производственных и управленческих процессов. Мы готовы рассматривать передачу остальных сервисов сторонним компаниям, но только при наличии эффективности. Мы считаем, что вполне реально за три года сфокусироваться на стратегических ИТ-активах при развитии взаимодействия с рынком по базовым ИТ-сервисам. Опыт аутсорсинга, имеющийся в приобретенных активах, я считаю позитивным. Привлечение внешней компании как минимум не увеличило затраты, а время на организацию команды ИТ-инженеров мы тратить перестали, получая сервис по договору. Мы намерены развивать этот опыт и в «Роснефти». Например, в середине следующего года мы планируем провести большой объединенный тендер на услуги полевых инженеров.

Другой пример. «РН-Информ» является самостоятельным оператором связи, но мы хотим большую часть неспециализированных услуг связи получать с рынка. Мы понимаем, что конкуренция с профессиональными операторами связи – это не наша профильная задача. На данный момент мы подводим итоги объединенного тендера на услуги связи по предоставлению каналов передачи данных, междугородных, международных звонков, мобильной телефонии и интернета. Мы ожидаем получить в результате хороший синергетический эффект для компании с прогнозируемыми долгосрочными тарифами.

В дальнейшем также планируем оценивать возможность получения сервисов от сторонних дата-центров. В 2014 г. предполагается проведение анализа, а в 2015-2016 гг. уже возможен переход на услуги внешних поставщиков. При этом всегда будет оставаться часть собственной закрытой инфраструктуры. И функция контроля за сервисами все равно будет оставаться за «РН-Информ».

CNews: Как будет меняться численность ваших технических сотрудников?

Антон Строкович: На первом этапе мы объединяем все технические компетенции Роснефти в области ИТ на базе РН-информ. Такое решение уже утверждено на уровне Правления. Когда мы завершим этот процесс, то сможем начать внутреннюю оптимизацию. И только после этого будем говорить о целевой численности ИТ в Компании.

CNews: Сколько сейчас сотрудников в ИТ-службе и «РН-Информ»?

Антон Строкович: После консолидации всех ИТ-активов на базе «РН-информ» целевая численность компании около 9 тыс. человек, при этом в центральном аппарате Службы ИТ «Роснефти» порядка 110 сотрудников.

CNews: А какой эффект был от объединения «РН-информ» и «ТБ-информ»?

Антон Строкович: По итогам 2013 года, за счет оптимизации управления, первого этапа унификации и стандартизации услуг, мы достигли синергии порядка 5% объединенной компании «РН-информ». Но общую численность надо сравнивать с учетом удельных показателей объемов сервисов, которые у нас значительно вырастут в 2014 году.

CNews: Как будут распределяться задачи между «РН-Информ» и остальными подразделениями Службы ИТ?

Антон Строкович: В центральном аппарате Службы ИТ собрано достаточно небольшое количество людей, формирующих методологию, определяющих стратегию развития и управляющих ее выполнением. Важно, чтобы по каждому направлению в РН-информ была ответная часть, которая обеспечивает реализацию заданных целей. Но при этом «РН-Информ» для нас не просто исполнитель, а именно мозговой центр. Люди, которые способны не только реализовывать, но и придумывать, развивать.

CNews: Какие показатели контролирует компания в области ИТ?

Антон Строкович: Чтобы ответить в числах, сроках, деньгах, нам необходимо сначала перейти на полноценный каталог сервисов. Например, сейчас у нас считается стоимость рабочего места, но ее крайне сложно сравнивать с рынком, потому что в эту стоимость у нас входит все. От базовых вещей – поддержка компьютера и периферии, до поддержки SAP, видеоконференций и т.п. Когда необходимо перейти к конкретному ответу – эффективно или нет, то надо сначала разделить услуги. Описать отдельные сервисы и потом уже по каждому из них договориться о параметрах. В 2013 г. мы запустили единый мониторинг ключевых показателей (dashboards) по сервисным направлениям. В разных разрезах отслеживаем количество инцидентов, пропущенных звонков на первой линии, критических сбоев, удовлетворенность пользователей, управление изменениями и так далее.

CNews: Есть ли свой дашборд у руководителей «Роснефти»?

Антон Строкович: У всех руководителей на мобильных устройствах установлен дашборд «президентский мониторинг» с производственными и финансовыми данными по всем направлениям деятельности компании.

Первый этап был простым: мы всем показали, где и что в системе можно увидеть. Теперь начинается второй, более сложный, этап – повышение точности этих данных. Это дает возможность предметно обсуждать необходимость запуска тех или иных ИТ-проектов. Мы говорим: «сейчас вот эти показатели идут с такой-то погрешностью. Для того чтобы повысить точность, иметь достоверные данные, мы запускаем такие-то проекты».

Меняются операционные модели самого бизнеса. Затем под эти операционные модели меняются ИТ-системы. Наша задача сейчас – увязать все требования бизнеса в единую структуру процессов, которую можно перекладывать в информационную систему. Такую карту процессов и информационных систем мы уже используем при формировании портфеля проектов на 2014–15 года.

CNews: На дашборде можно отслеживать данные всех активов «Роснефти», включая приобретенные?

Антон Строкович: Да. На первой вкладке виден курс акций, его сравнение с конкурентами. Затем показатели нашей производственной деятельности в режиме реального времени, включая новые активы. Информация о добыче, например, поступает практически от скважин.

Центральная диспетчерская помимо добычи получает в едином интерфейсе информацию о переработке, реализации нефтепродуктов, финансовых показателях. Здесь же видны все отклонения от плана с цветовым кодированием.

На дашборде видны все наши заводы и планы по их реконструкции, соблюдение сроков. Помимо этого менеджеры получают информацию о проектах развития, тендерах на закупки, анализ рынка: цены, баланс нефтепродуктов.

CNews: Чем пользуется непосредственно президент компании Игорь Сечин? За какими ИТ-проектами следит лично?

Антон Строкович: У нас сейчас два проекта, которые непосредственно направлены на первое лицо. Первым проектом как раз является «президентский мониторинг», т.к. Президент вне зависимости от времени суток и местоположения, при плотном графике встреч и поездок, всегда имеет доступ к детальной управленческой информации.

Вторая задача – мы запускаем с начала 2014 года новый электронный документооборот в центральном аппарате, адаптированный к современным требованиям, включая мобильный интерфейс для первого лица и руководителей Компании.

CNews: Это решение будет единым для всей компании?

Антон Строкович: У нас огромный масштаб, при большом количестве дочерних обществ. Из-за этого часто невозможно привести всех к единому ПО определенного класса. В этом плане у нас очень интересная сегментация. Мы не исходим из того, что в одном секторе задач мы пользуемся только одним вендором или интегратором, и планируем опираться на опыт уже успешных решений в наших «дочках». Но при этом общий тренд – это, конечно, стандартизация, унификация и упрощение.

CNews: А что можно сказать в целом, о действующих проектах?

Антон Строкович: Сейчас в нашем портфеле, на уровне корпоративного центра, порядка 50 активных проектов, и еще порядка 100 проектов готовящихся к запуску . Большая часть из них направлена на консолидацию и объединение систем управления всех активов и повышение достоверности данных. Также еще есть достаточно большое количество региональных проектов, полноценный контроль над которыми мы планируем организовать в следующем году.

CNews: Какие задачи по автоматизации производственных процессов являются для вас приоритетными?

Антон Строкович: В 2013 году мы запустили большую программу по развитию автоматизации систем учета добычи нефти, и аналогичную программу по продукции для нефтеперерабатывающих активов и ключевых нефтебаз. Так же у нас стартует большая программа по повышению уровня автоматизации сети АЗС. Серьезный акцент делается на получении достоверной информации о производстве.

CNews: Раскрывает ли «Роснефть» свой ИТ-бюджет или динамику его изменения?

Антон Строкович: Могу сказать, что объемы ИТ-бюджетов на 2012 г. и 2013 г. практически совпадают. В течение этого года при всех изменениях в компании основной задачей было обеспечить надежность, непрерывность процессов. Речи о радикальном развитии не шло. В 2014 г. наша задача – сделать не большое число проектов, а планируемое количество качественных проектов и проверить новую команду в действии.

На основании 2014 г. мы уже сможем сформировать устойчивый план развития. Я думаю, что в нем будет наблюдаться и рост ИТ-бюджета.

CNews: А как вы планируете строить отношения с ИТ-рынком? Кто является крупнейшими подрядчиками «Роснефти»?

Антон Строкович: Выбор подрядчиков происходит по итогам тендерных процедур, это стандартная практика. При этом мы как раз хотим сделать некоторую «перезагрузку» отношений с рынком ИТ. В последнее время мы были больше сосредоточены на внутренних изменениях. Костяк ИТ-команды у нас сформировался к концу лета 2013 г., и сейчас начинается развитие. Поэтому стоит задача в рамках перезагрузки как раз найти новых партнеров, с которыми нам идти дальше. Так что пока я выделять никого особо не стану.

В начале 2014 г. мы хотим провести открытый диалог с ИТ-рынком — слет поставщиков по ИТ-направлениям (см. «Роснефть» проведет слет поставщиков и подрядчиков в области ИТ»). Последние три месяца мы формируем трехлетнюю ИТ-стратегию, и одним из результатов этой работы будут дорожные карты программ, которые мы готовы реализовывать. В каждом из трех направлений, которые я обозначил, будет целый набор программ, основные мы назовем на встрече. Собрание будет открыто для любых участников ИТ-рынка. Мы хотим, чтобы все потенциальные подрядчики и производители находились в равных условиях и была обеспечена максимальная эффективность для компании.

Полную версию интервью читайте в ближайшем выпуске журнала.

www.cnews.ru

Ответственность выбора ИТ | Директор информационной службы

В компании «Роснефть», которая является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира, ИТ-инструментам, необходимым для поддержки бизнеса, уделяется большое внимание. На основе тщательно отобранных платформ

Герман Уваров Возраст: 46 лет Образование: Московский физико-технологический институт Послужной список последних лет: 2008 — настоящее время НК «Роснефть», директор департамента ИТ 2005 — 2008 ЗАО «ЮКОС РМ», директор дирекции по ИТ 1999 — 2005 ЗАО «ЮКОС РМ», заместитель директора дирекции по ИТ

Приобретение активов, бизнес которых соизмерим с масштабами самой компании, может оказаться серьезным испытанием для любого холдинга. Успех подобного слияния в значительной степени зависит от качества объединения исходных информационных инфраструктур, поскольку они являются базой для эффективного управления бизнесом.

Приобретя в последние несколько лет дополнительные активы, «Роснефть» значительно расширила географию своей деятельности и резко увеличила объемы добычи. Использовать прежние методы и инструменты управления, применявшиеся до расширения бизнеса, стало затруднительно, их пришлось пересматривать и модернизировать. В частности, встала задача интеграции активов на уровне ИТ-инфраструктуры и создания единого информационного пространства большой территориально распределенной компании, в состав которой входит множество дочерних предприятий.

Интеграция инфраструктур

При подключении новых дочерних обществ к ИТ-инфраструктуре компании особое внимание уделяется тщательному соблюдению принятых в «Роснефти» стандартов информационной безопасности, что делает проект создания единого информационного пространства долгосрочным.

«Технически объединить инфраструктуры компании можно достаточно быстро. Но мы стараемся соблюсти все правила безопасности, защитить периметр каждого дочернего общества и лишь после этого интегрировать его в общее информационное пространство, — рассказывает Герман Уваров, директор департамента информационных технологий НК «Роснефть». — Такой подход требует дополнительных капиталовложений, а также четкого выстраивания структуры управления подключаемыми сетями, их администрирования». По его словам, завершить проект создания единого информационного пространства планируется в 2010 году.

В компании считают, что создание гетерогенной среды приложений невыгодно, поскольку ее обслуживание и развитие потребует дополнительных затрат на интеграцию и создание интефейсов. НК «Роснефть» предпочитает двигаться по пути разработки типовых решений с минимизацией ИТ-платформ. Для этого на основе выбранной бизнес-модели предприятия конкретного направления бизнеса (например, добыча) создается типовое решение для автоматизации, затем оно внедряется и проходит апробацию в одном из дочерних обществ компании, после чего оно должно быть тиражировано на других предприятиях того же профиля. В настоящее время, например, ведется работа по созданию типового решения для добывающего предприятия, начата также разработка бизнес-моделей НПЗ и сбытовых предприятий.

В качестве основных платформ бизнес-приложений в НК «Роснефть» выбраны решения семейства SAP для автоматизации крупных структур и «1С: Предприятие» — для тех объектов, где можно обойтись относительно небольшими системами. «Отдельные функции SAP разворачиваются по мере готовности бизнеса по отдельным направлениям: как только бизнес-процесс выстроен, мы приступаем к его автоматизации», — поясняет Уваров. В большей степени развертывание SAP охватило центральный аппарат и добывающие структуры компании, в меньшей — предприятия, занимающиеся переработкой и сбытом продукции.

«После расширения компании пришлось столкнуться с очень большим разнообразием бизнес-приложений в приобретенных активах, — рассказывает Уваров. — Сразу заменять их на приложения, принятые у нас в качестве корпоративного стандарта, мы посчитали нерациональным. В первую очередь мы внедряем прикладные решения на тех предприятиях, где автоматизация находится на явно недостаточном уровне. Там, где внедренные ранее приложения пока справляются со своими задачами, замену планируем произвести позже. Мы предполагаем двигаться последовательно: сначала интегрируем системы на предприятиях с нашей корпоративной информационной системой, затем будем их заменять. Считаем, что это разумно, в том числе с точки зрения затрат на ИТ».

На переходный период было решено ограничиться интеграцией на уровне данных. «Прежде всего мы осуществили интеграцию того, что есть, чтобы дать бизнесу возможность нормально работать. Пока не выстроены и не автоматизированы новые бизнес-процессы, можно опираться на старые. Некоторое время прежние системы вполне могут сосуществовать с нашей корпоративной информационной системой. Мы предложили бизнесу временное интеграционное решение, которое можно будет затем заменить типовым, — поясняет Уваров. — Сложные, отработанные за многие годы бизнес-схемы невозможно быстро заменить. К новым схемам надо переходить постепенно, тщательно продумывая процедуры изменения каждой из них и их ИТ-поддержки. На некоторых объектах у нас сейчас сосуществует по несколько прежних и новых систем, все они поддерживают определенные бизнес-процессы. На каждом шаге изменений мы просчитываем текущие затраты, стоимость перехода на новые конфигурации и будущие затраты на сопровождение и развитие. Разумеется, решая вопрос о замене систем, мы в первую очередь исходим из текущих потребностей бизнеса».

С точки зрения ИТ-архитектуры внедрение SAP осуществляется по централизованной схеме: все серверные группы размещены в Москве, пользователям системы в регионах предоставляется удаленный доступ. «Подобная архитектура накладывает свои требования на ИТ-инфраструктуру, в частности на качество связи (для удаленной работы с приложениями SAP нужны качественные каналы), а также на средства обеспечения информационной безопасности», — отмечает Уваров.

Вскоре после приобретения активов специалисты «Роснефти» внимательно изучили решения и проекты в ее новых дочерних компаниях и затем выбрали варианты, представлявшие собой наиболее удачный компромисс с точки зрения их стоимости приобретения и владения, технологичности и пр. «Мы стараемся оптимизировать затраты на покупку и использование оборудования, которые позволяют снизить стоимость не только владения, но и тиражирования, и делаем ставку на хорошо зарекомендовавшие себя решения», — поясняет Уваров. По его словам, «Роснефть» стремится не создавать излишне разнообразные решения в области ИТ-инфраструктуры, поэтому в каждой «дочке» используются продукты и технологии ограниченного числа поставщиков. Таким образом, с одной стороны, сохраняется конкуренция между поставщиками решений, с другой — обеспечивается разумная стоимость владения ИТ-инфраструктурой.

В будущем для каждого дочернего общества планируется подготовить свой план комплексной автоматизации, охватывающий все уровни ИТ-инфраструктуры, которая обеспечивает его деятельность. Предполагается синхронизировать эти планы автоматизации между собой, опираясь на стандартные типовые решения «Роснефти». «Мы стараемся выбирать и использовать типовые решения везде, где это можно», — поясняет Уваров. В разных комбинациях и на разных объектах в этих решениях применяются продукты и технологии практически всех ведущих поставщиков, работающих на российском рынке. Отбор наилучших вариантов, которые лягут в основу типовых решений, идет на всех уровнях ИТ-инфраструктуры. ИТ-подразделения дочерних предприятий «Роснефти» активно изучают опыт друг друга и оценивают достигнутые результаты. Одним из корпоративных стандартов компании в области рабочих станций, серверов, систем хранения, а также значительной части мониторов, принтеров, МФУ является, например, оборудование HP.

Процесс выбора

Выбор инфраструктурных компонентов и типовых решений — одна из задач ИТ-подразделений «Роснефти». Перспективные новинки, появляющиеся на рынке, проходят испытания в ходе пилотных проектов. «Мы стремимся быть в курсе самых последних достижений в области ИТ. Когда на рынке появляется какая-то новинка, мы стараемся внимательно изучить ее и при первой же возможности испытать. Если в результате испытаний новинка получает высокую оценку, то она включается в состав типовых решений, которые затем тиражируются, — рассказывает Уваров. — Как правило, в отдельно взятом сегменте круг возможных решений, которые могли бы оказаться приемлемыми и полезными для «Роснефти», в целом невелик. После того как будут учтены цели, в соответствии с которыми планируется использовать выбираемый инфраструктурный компонент, а также финансовые, энергетические и прочие ограничения, остаются один-два претендента. При прочих равных условиях мы, скорее всего, отдадим предпочтение новинкам того поставщика, с которым уже имеется опыт успешного сотрудничества. Если в ассортименте поставщика нет нужного нам оборудования, мы будем использовать продукты другого вендора. Нам приходится тщательно отбирать инфраструктурные решения, учитывая в первую очередь масштаб компании. Если мы допустим серьезную ошибку, включив в состав решения неэффективные или устаревшие технологии, то эти недостатки в дальнейшем будут многократно усилены за счет тиражирования».

Испытания технологических новинок часто проводятся на базе дочерних структур компании. По результатам испытаний готовятся отчеты, которые ложатся в основу решения о дальнейшем использовании.

«В любом случае мы стараемся не приобретать решения, обладающие заведомо избыточными для нас функциями, а предпочитаем выбирать их с небольшим запасом по текущим требованиям, вытекающим из стоящей перед нами задачи. Такой подход позволяет нам приобретать новейшие решения, не переплачивая за невостребованные функции, — делится опытом Уваров. — Мы тщательно прорабатываем задачу, после чего, как правило, обращаемся к вендору, чтобы он подсказал нам наилучшее решение. Вендор, конечно же, не хочет портить с нами отношения и рассчитывает на долгосрочное партнерство, поэтому он предлагает нам рациональное решение. Нередко представители поставщиков принимают активное участие в проводимых нами испытаниях. Получив рекомендации вендора, мы проводим конкурс среди его партнеров, стремясь получить от них оптимальное соотношение цен и условий поставок, а также сопутствующих услуг».

По словам Уварова, случались ситуации, когда уже после завершения испытаний появлялось новое оборудование, более подходящее для «Роснефти», после чего организовывался новый конкурс, по итогам которого делался окончательный выбор.

Одним из главных поставщиков «НК Роснефть» в области инфраструктурных решений выступает НР, работая совместно над их выбором. «Решая конкретные задачи, наши партнеры в первую очередь руководствуются интересами «Роснефти», предлагая взвешенные технические решения на базе своих технологий, — отмечает Уваров. — Развитию партнерства способствует качество предоставляемых ими услуг по технической поддержке инфраструктурных решений и география сервисных центров — они есть во всех регионах, где присутствует наша компания, это для нас очень важно».

В «Роснефти» департамент ИТ отвечает за методологические вопросы, взаимодействие с внутренними заказчиками, определение и постановку задач, а также контроль их исполнения. В состав компании входит и «РН-Информ» — дочерняя исполнительная структура, специалисты которой привлекаются для проработки задач, их реализации и сопровождения развернутых систем.

Закупки в сфере ИТ в компании осуществляет как центральный аппарат, так и дочерние предприятия. Вопрос о централизованных или децентрализованных ИТ-закупках решается в зависимости от масштабов проекта и от того, кто выступает в роли его заказчика. Все крупные покупки согласуются с дирекцией ИТ, в ней проходят проработку практически все технические решения, также проводится проверка на соответствие внутренним стандартам и регламентам компании.

«Мы стараемся минимизировать разнообразие, поэтому как только появляется возможность, линейка используемых решений сокращается. Подобная минимизация дает очень значительный эффект в масштабах холдинга: снижается стоимость не только владения, но и тиражирования, поскольку появляется возможность для очень быстрого развертывания хорошо зарекомендовавших себя решений», — отмечает Уваров. По его словам, с началом кризиса принятые в компании процедуры отбора ИТ-компонентов стали «еще более жесткими и еще более востребованными».

Защита информации

Компания предъявляет очень высокие требования к непрерывности бизнес-процессов. Имеются свои стандарты и регламенты в области информационной безопасности, охватывающие множество различных аспектов, в том числе требования к устойчивости систем в отношении потери информации. Каждая система при сдаче в промышленную эксплуатацию проходит сертификацию на соответствие принятым в компании стандартам безопасности. Непрерывность ИТ-поддержки бизнеса обеспечивается путем дублирования мощностей и ресурсов, обязательного архивирования и резервного копирования данных. В перечень требований, разумеется, входит обеспечение защиты данных и систем от несанкционированного доступа.

Политику безопасности в целом глава ИТ-департамента «Роснефти» охарактеризовал как не запретительную, но ограничительную: «Ее неукоснительное соблюдение ведет к удорожанию проектов, однако это дает нам уверенность в том, что мы защищены от случайностей и неприятных сюрпризов. Вполне допускаю, что такая тщательность в вопросах защиты информации может раздражать некоторых исполнителей, тем не менее считаю такой подход единственно правильным».

Требования к защите информации вытекают из положений действующего законодательства. «Фактически мы подходим к защите наших данных так же, как наш основной акционер — государство — к охране своих. В нашу стратегию информационной безопасности заложено устранение всех возможных рисков, поэтому мы используем все требования, которые предъявляет в этой сфере государство», — поясняет Уваров. Разумеется, данные классифицируются по степени значимости, и информационные системы строятся с учетом этой классификации.

Что делать некрупным компаниям?

Далеко не у всех компаний есть столь широкие возможности для исследования новинок, как у «Роснефти». Как им быть?

«Не столь крупным компаниям, прежде чем принимать решения о закупке ИТ-компонентов, нужно как можно тщательнее проработать задачу, ради которой они приобретаются, — рекомендует Герман Уваров. — Определившись с требованиями, нужно, прежде всего, пообщаться с крупными поставщиками. На мой взгляд, крупные поставщики оборудования, как правило, в курсе того, что есть на рынке, какие решения для каких задач лучше использовать и какие решения используют крупные компании. Выслушав рекомендации вендоров, следует понять, как предлагаемая линейка может встраиваться в бизнес-процессы предприятия».

Уваров особо подчеркивает, что, прежде чем идти за советом к вендорам, необходимо подготовить модель бизнес-процессов. Без нее трудно получить действительно рекомендации, поскольку вендоры не смогут оценить предмет автоматизации, которым сейчас принято считать именно бизнес-процесс, а не отдельную функцию или структуру. Многим предприятиям, чтобы стать эффективными, надо в обязательном порядке построить схему своих бизнес-процессов. Каждый бизнес-руководитель должен сперва определиться со своим видением процессов и уже после этого ставить задачу ИТ-специалистам. Тогда особых проблем с выбором ИТ-решения не возникнет. К сожалению, уровень проработки технического задания у большинства заказчиков невысок.

www.osp.ru

«Роснефть» рассказала, чего ждет от российских и иностранных ИТ-поставщиков

Компания «Роснефть» провела в Москве открытый слет поставщиков и подрядчиков в области ИТ, на котором обсудила с отечественными и зарубежными участниками рынка перспективные направления взаимодействия.

Основной целью мероприятия компания «Роснефть» видит построение эффективных и взаимовыгодных отношений с партнерами. Предыдущий аналогичный слет состоялся в конце января 2014 г. Статистику по нему в своем выступлении привел руководитель службы ИТ, советник президента «Роснефти» Антон Строкович.

По его словам, многие участники тогда зарегистрировались, но не пришли. «Почему так произошло, для нас до сих пор осталось некой загадкой», — говорит он.

Строкович отмечает, что круг вопросов, которые обсуждаются на мероприятии, ориентирован на топ-менеджеров. Однако их доля на первом слете составила порядка 30%. «Мы не рассказываем здесь про конкретные решения и не готовы отвечать на технические вопросы, так как они довольно узкие и неинтересны для других участников», — поясняет он.

«Роснефть» заинтересована не только в управленческих ИТ-системах, инфраструктуре и услугах связи, но и в решениях в области производственной автоматизации, АСУТП, метрологии и контроля качества. «Сейчас мы видим недостаточную активность на слете потенциальных партнеров с данной экспертизой. В то же время доля участников в области поставок материально-технических ресурсов достаточно велика, хотя в нашей структуре закупок это всего 5%», — отметил Сторокович.

Обращаясь к залу, Строкович призвал компании формулировать их предложения о сотрудничестве в виде бизнес-кейсов, содержащих достаточный объем информации для понимания его сути. По его словам, большая часть писем, приходящих в адрес «Роснефти», представляет собой рекламные материалы. «Среди красивых фотографий с разных ракурсов различных железок сложно найти полезную часть, на которую стоит обратить внимание», — говорит он.

Антон Строкович: большая часть писем, приходящих в адрес «Роснефти», представляет собой рекламные материалы. Среди красивых фотографий сложно найти полезную часть. (Кликните, чтобы увеличить фото.)

Тема конкретики предложений в принципе прошла красной нитью через весь форум. «Мы ожидаем от вас активности, хотим видеть инициативу. Приходите к нам с комплексным предложением. Говорите, как именно вы будете внедрять решение, как поддерживать, как обучать наших сотрудников работе с ним, — заявляют в компании. — Требуются какие-то интересные предложения, какие-то объединения разработчиков, общие центры поддержки и обслуживания приложений, совместные активности крупных игроков».

По словам начальника управления бизнес-планирования контроля и эффективности и замруководителя службы ИТ «Роснефти» Дмитрия Куликова, после первого слета в течение этого года компания получила более 450 предложений о сотрудничестве. В итоге было инициировано всего 54 встречи, а достигнуто лишь 17 корпоративных договоренностей. Данную статистику Куликов назвал крайне низкой и неудовлетворительной.

Еще одной из тем слета стали вопросы, касающиеся перспектив импортозамещения в компании. По словам Андрея Телякова, руководителя направления импортозамещения службы ИТ «Роснефти», в настоящий момент данная тема для компании реализуется в трех параллельных направлениях. Первым является реализация первоочередных мер, в рамках которых «Роснефть» уже сейчас создала запас критичного оборудования, а также проводит переговоры с иностранными партнерами по политике лицензирования, которая снимет или минимизирует риски для сотрудничества. «В этом смысле мы открыты, ждем от вас предложений. Мне кажется, это наш общий интерес», — обратился Теляков к залу.

В заключительной части мероприятия менеджеры «Роснефти» в режиме интерактивной дискуссии ответили на более 80 вопросов, поступивших из зала

Второе направление — развитие сильной внутренней компетенции на базе дочерней компании «РН-Информ». Здесь «Роснефть» также готова рассматривать сторонние предложения.

Третье направление — текущее и перспективное (отраженное в планах) внедрение существующих отечественных решений. В компании подчеркивают, что импортозамещение — это история не только про сугубо российские компании. Иностранные партнеры тоже могут активно участвовать в процессе за счет локализации своего производства, разработки ПО и техподдержки на территории России.

В «Роснефти» считают, что в будущем это позволит иностранным вендорам получать преференции при госзакупках. «Сейчас это пока не так, но мы видим этот тренд на уровне Минпромторга, Минкомсвязи и других госорганов», — заверяет Теляков.

По словам директора департамента ИТ-сервисов службы ИТ «Роснефти» Валерия Бражникова, в компании стоит задача понять, что именно есть на российском рынке; на данный момент этого понимания нет.

«То, что мы видим, чаще всего уступает по функциональным характеристикам зарубежным продуктам», — говорит Бражников. Однако компания готова обсуждать программы развития продуктов в соответствии со своими требованиями. «С рядом вендоров эта работа уже проводится, — уверяет он. — Для тех, кто требованиям соответствует, готовы предоставлять площадку для пилотного запуска сервиса».

В ходе первой части мероприятия «Роснефть» также представила свои задачи и планы по информатизации процессов. По словам директора департамента информатизации и развития бизнес-процессов службы ИТ «Роснефти» Максима Каданцева, компания сейчас ведет 45 проектов в области информатизации бизнес-процессов, при этом 23 из них планируются к завершению в этом году. Также Каданцев подробно описал портфель проектов на 2015 г., состоящий из порядка 50 наименований.

По словам директора департамента производственной автоматизации, метрологии и контроля качества службы ИТ «Роснефти» Алексея Реутова, фокусом компании на данном направлении является реализация целевых программ по автоматизации измерений и АСУТП. Реутов обратил внимание на их значительные объемы, включающие порядка 4,5 тыс. систем измерений, автоматизацию 2,5 тыс. скважин и 260 площадных объектов добывающих предприятий, 279 установок нефтеперерабатывающих заводов, а также более 70 химлабораторий.

Никаких специальных «бюджетов на импортозамещение в ИТ» в «Роснефти» нет. Компания в первую очередь исходит из необходимости решения конкретных стоящих перед ней задач, добавляют ее представители.

Во второй части мероприятия менеджеры «Роснефти» в режиме интерактивной дискуссии ответили на более 80 вопросов, поступивших из зала.

www.cnews.ru

Пегасов Сергей Викторович

Пегасов С.В.

Биография

Родился 8 июля 1972 года в г. Москве.

1995: МГУ им. Ломоносова, факультет социологии 2003: MBA, Grenoble Graduate Shool of Business 2005: CIO EXEP, IMD International (Switzerland)

Карьера

С декабря 1995 года начал заниматься внедрением информационных систем, автоматизацией бизнес-процессов предприятия в качестве консультанта, а затем - руководителя проектов внедрения.

Январь 2011 - февраль 2013

Сбербанк, управляющий директор блока ИТ, директор центра развития инфраструктуры дочерней компании «Сбербанк-Технологии». Курировал создание мегаЦОДа Сбербанка. В феврале 2013 года CNews сообщил[1] о решении Пегасова покинуть Сбербанк.

Март 2009 - 2011

РОСНО, директор Центра информационных систем и информационных технологий

2006-февраль 2009

ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания", директор управления информационных технологий. Решил задачу централизации функции управления информационными системами, оптимизации процессов управления развитием информационных систем компании. В его подчинении находились более 200 сотрудников на более чем 50 площадках.

2003-2006

Siemens Russia, CIO. За время его работы было централизовано управление информационными технологиями, завершены проекты по внедрению SAP R/3, SAP HR, SAP CRM, внедрена СЭД.

2000-2003

ICN Pharmaceuticals, Russia, IT Director. Руководил всеми ИТ-подразделениями ICN Pharmaceuticals в России. В его подчинении находились специалисты ИТ головного офиса компании, дистрибьютерской сети в девяти регионах страны, пяти заводов и сети аптек «ICN Аптека».

1995-2000

Platium Software E.C.E., руководитель проектов. Прошел путь от консультанта по внедрению систем до руководителя направления.

2013 Как стало известно CNews, бывший управляющий директор блока ИТ Сбербанка и директор центра развития инфраструктуры дочерней компании «Сбербанк-Технологии» Сергей Пегасов с 1 июля 2013 г. назначен директором департамента ИТ-сервисов в ИТ-службе «Роснефти». Это новая позиция, раньше в компании такой должности не было. Департамент ИТ-сервисов является единой службой заказчика работ, касающихся ИТ. Их исполнителем выступает дочерний системный интегратор «Роснефти» «РН-информ». Сам Пегасов подтвердил факт своего назначения, но от дальнейших комментариев отказался.

Проекты

Внешние ссылки

Примечания

www.tadviser.ru

Бывший ИТ-менеджер «Сбербанка» вышел на работу в «Роснефть»

Как стало известно CNews, бывший управляющий директор блока ИТ Сбербанка и директор центра развития инфраструктуры дочерней компании «Сбербанк-Технологии» Сергей Пегасов с 1 июля 2013 г. назначен директором департамента ИТ-сервисов в ИТ-службе «Роснефти». Это новая позиция, раньше в компании такой должности не было.

Департамент ИТ-сервисов является единой службой заказчика работ, касающихся ИТ. Их исполнителем выступает дочерний системный интегратор «Роснефти» «РН-информ». Сам Пегасов подтвердил факт своего назначения, но от дальнейших комментариев отказался.

Как заявил CNews собеседник в нефтяной компании, подчиняться новый руководитель будет главе ИТ-службы «Роснефти» Антону Строковичу. После покупки ТНК происходит реорганизация ИТ-блока предприятия. Помимо департамента ИТ-сервисов в службе Строковича создаются аналогичные подразделения по информатизации и развитию бизнес-процессов, а также по промышленной автоматизации.

Таким образом, в итоге ИТ-служба «Роснефти» будет состоять из трех департаментов. Пегасов стал первым из назначенных в них руководителей, два других менеджера должны появиться в ближайшее время.

Строкович перешел в «Роснефть» из ТНК. Осенью две нефтяные компании слились. На предыдущем месте работы Строкович подчинялся вице-президенту по ИТ Мартину Пилецки, который также не остался в компании после сделки и вернулся в «Альфа-банк».

Сергей Пегасов стал директором департамента ИТ-сервисов "Роснефти"

ИТ-блок ТНК-BP запомнился сначала попытками избавиться от дочернего интегратора «ТБ-информ», а затем, после неудачи с потенциальными покупателями, передачей части специалистов этой структуры победителям тендеров на аутсорсинговые работы.

Сергей Пегасов уволился из «Сбербанка» в феврале 2013 г. после переподчинения ИТ-блока от Виктора Орловского Вадиму Кулику. Тогда же банк оставили перешедшая в «Ренессанс» Мария Архипова и Игорь Мушаков, выбравший в качестве нового места работы «Уралсиб».

Вчера стало известно, что Сбербанк решили покинуть гендиректор «Сбертеха» Денис Калинин и ИТ-директор по инвестиционному и корпоративному блокам Алексей Катрич.

В «Сбербанке» Сергей Пегасов курировал со стороны ИТ подготовку и запуск в эксплуатацию единого центра обработки данных в Южном порту. На этой сертифицированной Uptime Institute по Tier III площадке «Сбербанк» унифицирует региональные информационные системы. Общая площадь машинных залов составляет 5000 кв. м., в них может быть установлено около 1500 серверных стоек.

До прихода в Сбербанк Пегасов руководил ИТ-дирекцией страховой компании «Росно», а ранее работал CIO в «Вимм-Билль-Данн» и Siemens Russia.

www.cnews.ru

Строкович Антон Владимирович - биография и семья

Биография

Выпускник Национального Исследовательского Ядерного Университета «МИФИ».

Работа в ТНК-BP

С июня 2000 года по октябрь 2012 года работал в должности руководителя ИТ-департамента и заместителя вице-президента по ИТ в компании ТНК-BP. Руководителем Антона Строковича в этот период был Мартин Пилецки.

Переход в "Роснефть"

22 октября 2012 года Строкович перешел на работу в «Роснефть», где занял позицию руководителя ИТ-департамента. Ранее на этой должности работал Сергей Подгорнов.

«Пятница 19 октября стала моим последним днем в компании, в понедельник 22 октября к работе приступил новый глава ИТ-департамента, - говорил Подгорнов в комментарии CNews. – Это было решением руководителя компании (Игоря Сечина, - прим. TAdviser), которое было исполнено. Я написал заявление по собственному желанию».

В период назначения Строковича "Роснефть" и ТНК-BP находились в процессе слияния: «Роснефть» становится 100% владельцем ТНК-BP. Однако собеседники CNews на ИТ-рынке не были склонны однозначно связывать переход Строковича с этой сделкой.

*Увольнение из "Роснефти

25 мая 2015 года председатель правления «НК «Роснефть» Игорь Сечин провел ряд назначений "для повышения эффективности структуры управления компании". Службу информационных технологий вместо Антона Строковича возглавил Валерий Никитин[1].

Антон Строкович покинул "Роснефть", уточнил TAdviser источник в компании.

"Принятые управленческие решения в кадровой политике сделаны с целью повышения требований к менеджменту компании по усилению их ответственности, эффективности и профессионализма", - говорится в заявлении "Роснефти".

Игорь Сечин добавляет:

«С учетом масштабов развития компании мы постоянно стремимся к совершенствованию системы управления в целях повышения эффективности производства, прозрачности и открытости деятельности компании, получения максимальной доходности для акционеров ОАО «НК «Роснефть».

О Валерии Никитином источникам TAdviser в ИТ-службе нефтяной компании ничего не известно. Судя по всему его назначение держалось в строжайшем секрете от сотрудников. 22 мая 2015 года газета "Коммерсант" со ссылкой на свои источники прогнозировала, что Строковича сменит другой человек - Дмитрий Башунов (сотрудник Независимой нефтегазовой компании)[2].

Примечания

  1. ↑ Сообщение "Роснефти" об оптимизации управленческой структуры
  2. ↑ "Роснефть" меняет правовую базу

rosmanager.ru