«Если вы хотите четверых людей в команду, лучше наймите шестерых». 30 тезисов о грамотном HR. Ольга шокина роснефть


«И корзинку с колбасой забери»

На прошедшем во вторник заседании суда в Замоскворецком районном суде Москвы выяснились новые подробности дела против бывшего министра экономического развития Алексея Улюкаева. Сторона обвинения решила изучить материалы: прокурор зачитал протоколы задержания экс-министра, составленные оперативниками управления «К» ФСБ, а также расшифровки прослушек — аудиозаписей разговоров Улюкаева с главой «Роснефти» Игорем Сечиным.

Оказалось, что Сечин и возглавлявший на тот момент службу безопасности «Роснефти» Олег Феоктистов написали директору ФСБ Александру Бортникову заявление о том, что Улюкаев требует два миллиона долларов за содействие в сделке по приватизации «Башнефти», и дали свое согласие на участие в следственном эксперименте. Первый его этап прошел в кабинете 381 по адресу улица Большая Лубянка, 12. Он включал в себя инструктаж, обработку и маркировку денег препаратом «тушь семь». Второй состоялся уже в офисе «Роснефти» 14 ноября 2016 года.

из стенограммы

«Скажи Шокиной (заместитель управляющего делами «Роснефти» Ольга Шокина. — Ред.), пускай корзинку в 206 поставит и чай приготовит».

Слышен шум, шорох, скрип двери.

Сечин: «Ой, слушай, а ты без куртки».

Улюкаев: «Да».

Сечин: «Как ты ходишь вообще?»

Улюкаев: «А?»

Сечин: «Надо курточку какую-то».

Улюкаев: «Не надо, не надо, зачем».

Сечин: «Да?»

Улюкаев: «Конечно».

Сечин: «Ну, во-первых, приношу извинения, что затянули с поручением. Туда-сюда, пока собрали объем. Командировка была. Но, считай, задание выполнено. Вот забирай, клади и пойдем чайку попьем»...

— зачитывает прокурор Непорожный материалы прослушки. Эту, первую часть прослушки, сторона обвинения считает особо важной.

Улюкаев в зале суда, слушая стенограмму собственного разговора с Сечиным, смеется.

Судя по записям, Сечин с Улюкаевым общаются на «ты» и довольно тепло. В конце второго разговора Сечин и вовсе говорит: «Обнимаю». Первая аудиозапись — самая длинная. Прокурор Непорожный читает ее около двадцати минут с выражением, по ролям.

из стенограммы

Сечин и Улюкаев обсуждают налоговую систему страны, перспективы работы «Башнефти», отношения с иностранными партнерами, в том числе планы президента США Трампа увеличить добычу нефти.

Так, Сечин говорит: «Мы думаем, часть нефти будет иранская, часть иракская, часть венесуэльская (…) Это будет уникальный проект».

Улюкаев: «К индусам зайти — это большое дело. Это, по сути, первая такая попытка. Еще никому не удавалось».

Сечин: «Да, это правда. По технологии переработки мы занимаем серьезные позиции, если не приближаемся к мировым лидерам, то наступаем на пятки очень серьезно».

В конце первой записи Сечин еще раз извинится.

Сечин: «Леш, я прошу тебя, ты на нас не обижайся за затяжки все эти».

Улюкаев: «Нет, Игорь, ты что».

Сечин: «У меня организм вообще не переносит холода, утепляюсь. Так, Шокина чай принесет?»

Мужчина: «Да, да».

Сечин: «И корзинку с колбасой».

Мужчина: «Есть, есть».

Периодически слышны слабо различимые голоса людей, кашель, шаги.

Улюкаев: «Корзиночку?»

Сечин: «Угу, спасибо. Корзиночку забери».

Улюкаев: <…>

Сечин: «Счастливо, спасибо тебе большое!»

Улюкаев: «Угу».

Сечин: «До свидания», — читает прокурор. 

Следующая сцена — само задержание министра — происходит во внутреннем дворе «Роснефти», где стоит служебная машина Улюкаева. Оперативники ФСБ находят в багажнике машины сумку со стодолларовыми купюрами.

— Что у вас в сумке?

— Бутылка дорогого вина от Сечина, подарок. Вот ключ [от замка], мне его дал Сечин.

Улюкаев достает из кармана брюк брелок. В актах осмотра денежных средств позже будет указано, что на сумке, деньгах и руках экс-министра было вещество «тушь семь».

Во дворе «Роснефти» Улюкаев скажет оперативникам, что не помнит, чтобы клал эту сумку в багажник, но припоминает, что касался ее, когда ставил в багажник корзину.

Защита экс-министра на суде заявила, что материалы оглашены не полностью. Она также указала суду на противоречие: из заявления Сечина–Феоктистова следует, что Улюкаев вымогал взятку в Москве, тогда как в обвинительном обвинении речь идет о Гоа (ранее Сечин и Улюкаев встречались в этом индийском штате в рамках рабочей поездки).

На этом же заседании заслушали показания свидетеля — ведущего советника департамента корпоративного управления Минэкономразвития Юлию Москвитину. Она рассказала, что министерство в ходе подготовки приватизации «Башнефти» в 2016 году пришло к выводу, что «Роснефть» не имела препятствий для участия в сделке по покупке акций «Башнефти».

«Мы рассмотрели этот отчет (составленный агентом «ВТБ Капитал», — ред.) и направили его в правительство с просьбой одобрить все условия», — сказала она. В этом первом отчете агента, по ее словам, в качестве потенциальных покупателей, помимо «Роснефти», указывались «Газпром» и «Лукойл».

Далее поступило поручение вице-премьера Аркадия Дворковича с просьбой рассмотреть возможность сделки: «Мы пришли к выводу, что законодательных ограничений для участия в сделке «Роснефти» нет».

Затем соответствующий документ был подготовлен и направлен в правительство. «Мы писали, что ограничения не распространяются на нашу сделку, что у нас в перспективе еще одна сделка — продажа акций «Роснефти», и что сама сделка по приватизации «Башнефти» может иметь положительный эффект для бюджета», — рассказала Москвитина.

На вопрос прокурора Филипчука, были ли в заключении Минэкономразвития ограничения, она пояснила: «Была фраза, что если есть опасения [по сделке], то это можно сделать отдельным актом правительства».

После этого уже премьер-министр Дмитрий Медведев поручил доработать отчет.

«Мы дали поручение агенту, но ничего существенного он не поменял», — сообщила свидетель. При этом она упомянула, что Минэнерго считало нецелесообразным участие в сделке компании, подконтрольной государству.

Москвитина добавила, что Улюкаев что-то вычеркнул из документа, но затруднилась вспомнить, какие именно были внесены правки. О том, что он считает сделку нецелесообразной, она узнала, как и коллеги, из СМИ.

Продолжение процесса — в четверг, 7 сентября. Обвинение не заявляет заранее, кто из свидетелей придет в суд. Но свидетелей Сечина и Феоктистова здесь очень ждут.

www.novayagazeta.ru

«Если вы хотите четверых людей в команду, лучше наймите шестерых». 30 тезисов о грамотном HR

Винод Хосла, основатель Sun Microsystems, прочитал лекцию о найме команд и менеджменте в развивающемся проекте в Стартап-Школе от Y Combinator. Приводим главные тезисы его выступления.

Почему первые сотрудники особенно важны для компании?

  1. У компаний много планов, но мало кто может реализовать их на все сто процентов.
  2. Ваш план запуска становится не так релевантен, как те люди, которых вы наняли изначально, особенно первые десять людей. Эти люди потом будут нанимать следующих 50 людей, а они уже — остальную сотню. Вы можете уволить оригинальную команду, но ее ДНК остается в компании.
  3. Компания в миллион долларов вы или миллиардная компания основываетя 15-ю или 20-ю людьми.
  4. Создание компании аналогично восхождению на гору Эверест. Но никто не поднимается на Эверест без захода в лагерь. Вы не можете подняться на Эверест без базового лагеря. 
  5. Если вы слишком зациклитесь на тактике и забудете о стратегии, вы установите базовый лагерь в неправильном месте. Будьте твердыми в вашем видении, будьте гибкими в своей тактике.
  6. Нужно думать о большом, но действовать маленькими шагами.
  7. Первая вещь, которую я советую людям, это представить все способы, где можете потерпеть неудачу. Нужно обозначить ключевые риски в той сфере, где вы пытаетесь что-то делать. Помните: вы нанимаете людей для закрытия этих рисков. 

    Найдите свои топ-5 ключевых рисков. Для каждого из этих ключевых рисков определите, какие есть компании, которые сталкивались с этим риском? Сделайте список от трех до пяти компаний. Если вы определили пять компаний столкнувшихся с этим риском, то у вас есть хотя бы места для снижения риска. Когда определены 15 названий для каждого из ваших основных рисков, а потом вы прошлись по каждому и далее наняли 1 или 2 из 15 сотрудников. И дальше получилось, что вы создали генофонд вашей компании для рисков из вашего плана, который вы собираетесь выполнить.

    Но команда, которую вы строите, дополнительно к подходам к риску также должна быть открытой к новым идеям, выцеплять новые идеи, задавать тонны вопросов, быстро адаптироваться, конструктивно заниматься мозговыми штурмами, и создавать, базируясь на каждой идее.

  8. Один из самых больших рисков — если вы решаете быть агрессивным в найме, это бег за именами, титулами или другими вещами. Крупные имена и должности в больших компаниях очень опасны и ведут стартапы по неверному пути.
  9. Я верю, что компания становится теми людьми, которых вы нанимаете.

    Какой CEO вам нужен?

  10. Наемные СЕО в компании не работают очень хорошо, и поэтому видение основателя становится критически важным.
  11. Люди которые никогда не работали в отрасли, или свежие выпускники, не имеющие пока никаких представлений, но задающие фундаментальные вопросы, — это самый лучший вид основателей.
  12. В стартапе вам нужны люди с хорошей итеративностью и адаптацией, и это очень разные навыки, потому что в стартапах вы лично развиваете 90% персонала. Каждый аспект разнообразия поможет вам, потому что даст вам другую точку зрения
  13. Я потратил треть своего времени, может, даже больше, на поиск людей в наши компании — и это больше, чем на любые другие задачи.
  14. Я прохожусь по 100 резюме на LinkedIn в выходные. если я ищу критически важных людей для компании. Потому что несколько людей могут создать или сломать компанию.
  15. Когда я был основателем, я проводил, вероятно, 40% времени набирая персонал. Я не занимался программированием. Гораздо эффективнее нанять людей для программирования, чем кодить самому. Так, что если вы можете нанимать людей, вы должны нанимать тех, кто может сделать работу лучше,  чем вы могли бы.
  16. Продажи — это тоже работа основателя.
  17. Если бы стоял выбор, иметь великий талант или великий план, я бы предпочел великий талант и основателя, который любит великий талант. Это отличный способ оценивать стартап исходя из нанимаемых людей.Кого нанимать?
  18. Вам не всегда нужны гуру. Это зависит от вашей проблемы.
  19. Когда у нас набрались первые 10 человек, мы получали так много резюме, все отчаянно хотели присоединиться к нам. Потому что у нас было так много замечательных людей.
  20. Нанимай магниты. Ты только выпустился, ты молод. Никто не придет, лишь бы поработать с тобой. Подумай, кого бы ты мог заполучить, с кем хотели бы работать другие.
  21. Если ваше видение ограничивается  зарабатыванием денег, люди, которые пришли, чтобы заработать, уйдут, не видя результата.
  22. Самая большая причина, по которой люди остаются в компании, заключается в том, что они окружены замечательными людьми, у которых могут многому научиться.
  23. Нужно не отвлекаться на звания или позиции и понимать, почему люди совершают определенные действия и насколько они вникают в суть.
  24. Я всегда говорю: если вы хотите четверых людей в команду, лучше наймите шестерых. Даже выдумывайте должности, которые вам не нужны.
  25. Я задаю вопрос трижды по-разному в процессе интервью. Вы никогда не должны полагаться на ответ на прямой вопрос. Поэтому претендентов на важные позиции я интервьюирую трижды, в три разных дня, чтобы исключить свою предвзятость.
  26. Чтобы нанять ключевого человека в стартап, будь то технический специалист или старший управленец, у вас может уйти от шести месяцев.
  27. Талант никогда не бывает слишком дорогим для найма.
  28. На самом деле много стартапов тратят больше времени на свою собственность, но не ответственность. Ваша ответственность может убить вас быстрее, чем ваша собственность сделает вас успешным.
  29. Лучших людей практически невозможно собеседовать. Как только вы наняли первых пять человек и они собеседуют других людей, вы на самом деле можете исключать из процесса лучших кандидатов.
  30. Нужно, чтобы кандидат в сотрудники считал сперва код о большом видении, нежели просто был проинтервьюирован. Позвольте «продать» ему большую идею и почему он может стать частью ее формирования.
Читайте подробнее об инициативе перевода лекций Стартап-Школы Y Combinator (по той же ссылке можно посмотреть все видео) и записывайтесь на курс RUSSOL, адаптированный под российские реалии.

Читать дальше

Одноклассники

материал с rb.ru

surfingbird.ru

«Если вы хотите четверых людей в команду, лучше наймите шестерых». 30 тезисов о грамотном HR

Винод Хосла, основатель Sun Microsystems, прочитал лекцию о найме команд и менеджменте в развивающемся проекте в Стартап-Школе от Y Combinator. Приводим главные тезисы его выступления.

Почему первые сотрудники особенно важны для компании?

  1. У компаний много планов, но мало кто может реализовать их на все сто процентов.
  2. Ваш план запуска становится не так релевантен, как те люди, которых вы наняли изначально, особенно первые десять людей. Эти люди потом будут нанимать следующих 50 людей, а они уже — остальную сотню. Вы можете уволить оригинальную команду, но ее ДНК остается в компании.
  3. Компания в миллион долларов вы или миллиардная компания основываетя 15-ю или 20-ю людьми.
  4. Создание компании аналогично восхождению на гору Эверест. Но никто не поднимается на Эверест без захода в лагерь. Вы не можете подняться на Эверест без базового лагеря. 
  5. Если вы слишком зациклитесь на тактике и забудете о стратегии, вы установите базовый лагерь в неправильном месте. Будьте твердыми в вашем видении, будьте гибкими в своей тактике.
  6. Нужно думать о большом, но действовать маленькими шагами.
  7. Первая вещь, которую я советую людям, это представить все способы, где можете потерпеть неудачу. Нужно обозначить ключевые риски в той сфере, где вы пытаетесь что-то делать. Помните: вы нанимаете людей для закрытия этих рисков. 

    Найдите свои топ-5 ключевых рисков. Для каждого из этих ключевых рисков определите, какие есть компании, которые сталкивались с этим риском? Сделайте список от трех до пяти компаний. Если вы определили пять компаний столкнувшихся с этим риском, то у вас есть хотя бы места для снижения риска. Когда определены 15 названий для каждого из ваших основных рисков, а потом вы прошлись по каждому и далее наняли 1 или 2 из 15 сотрудников. И дальше получилось, что вы создали генофонд вашей компании для рисков из вашего плана, который вы собираетесь выполнить.

    Но команда, которую вы строите, дополнительно к подходам к риску также должна быть открытой к новым идеям, выцеплять новые идеи, задавать тонны вопросов, быстро адаптироваться, конструктивно заниматься мозговыми штурмами, и создавать, базируясь на каждой идее.

  8. Один из самых больших рисков — если вы решаете быть агрессивным в найме, это бег за именами, титулами или другими вещами. Крупные имена и должности в больших компаниях очень опасны и ведут стартапы по неверному пути.
  9. Я верю, что компания становится теми людьми, которых вы нанимаете.

    Какой CEO вам нужен?

  10. Наемные СЕО в компании не работают очень хорошо, и поэтому видение основателя становится критически важным.
  11. Люди которые никогда не работали в отрасли, или свежие выпускники, не имеющие пока никаких представлений, но задающие фундаментальные вопросы, — это самый лучший вид основателей.
  12. В стартапе вам нужны люди с хорошей итеративностью и адаптацией, и это очень разные навыки, потому что в стартапах вы лично развиваете 90% персонала. Каждый аспект разнообразия поможет вам, потому что даст вам другую точку зрения
  13. Я потратил треть своего времени, может, даже больше, на поиск людей в наши компании — и это больше, чем на любые другие задачи.
  14. Я прохожусь по 100 резюме на LinkedIn в выходные. если я ищу критически важных людей для компании. Потому что несколько людей могут создать или сломать компанию.
  15. Когда я был основателем, я проводил, вероятно, 40% времени набирая персонал. Я не занимался программированием. Гораздо эффективнее нанять людей для программирования, чем кодить самому. Так, что если вы можете нанимать людей, вы должны нанимать тех, кто может сделать работу лучше,  чем вы могли бы.
  16. Продажи — это тоже работа основателя.
  17. Если бы стоял выбор, иметь великий талант или великий план, я бы предпочел великий талант и основателя, который любит великий талант. Это отличный способ оценивать стартап исходя из нанимаемых людей.Кого нанимать?
  18. Вам не всегда нужны гуру. Это зависит от вашей проблемы.
  19. Когда у нас набрались первые 10 человек, мы получали так много резюме, все отчаянно хотели присоединиться к нам. Потому что у нас было так много замечательных людей.
  20. Нанимай магниты. Ты только выпустился, ты молод. Никто не придет, лишь бы поработать с тобой. Подумай, кого бы ты мог заполучить, с кем хотели бы работать другие.
  21. Если ваше видение ограничивается  зарабатыванием денег, люди, которые пришли, чтобы заработать, уйдут, не видя результата.
  22. Самая большая причина, по которой люди остаются в компании, заключается в том, что они окружены замечательными людьми, у которых могут многому научиться.
  23. Нужно не отвлекаться на звания или позиции и понимать, почему люди совершают определенные действия и насколько они вникают в суть.
  24. Я всегда говорю: если вы хотите четверых людей в команду, лучше наймите шестерых. Даже выдумывайте должности, которые вам не нужны.
  25. Я задаю вопрос трижды по-разному в процессе интервью. Вы никогда не должны полагаться на ответ на прямой вопрос. Поэтому претендентов на важные позиции я интервьюирую трижды, в три разных дня, чтобы исключить свою предвзятость.
  26. Чтобы нанять ключевого человека в стартап, будь то технический специалист или старший управленец, у вас может уйти от шести месяцев.
  27. Талант никогда не бывает слишком дорогим для найма.
  28. На самом деле много стартапов тратят больше времени на свою собственность, но не ответственность. Ваша ответственность может убить вас быстрее, чем ваша собственность сделает вас успешным.
  29. Лучших людей практически невозможно собеседовать. Как только вы наняли первых пять человек и они собеседуют других людей, вы на самом деле можете исключать из процесса лучших кандидатов.
  30. Нужно, чтобы кандидат в сотрудники считал сперва код о большом видении, нежели просто был проинтервьюирован. Позвольте «продать» ему большую идею и почему он может стать частью ее формирования.
Читайте подробнее об инициативе перевода лекций Стартап-Школы Y Combinator (по той же ссылке можно посмотреть все видео) и записывайтесь на курс RUSSOL, адаптированный под российские реалии.

Читать дальше

Одноклассники

материал с rb.ru

rb1.surfingbird.ru


Смотрите также